懂得恩威並施
非凡的領導者應該“善于挑選那些贊成、支持、篤信他們所確定的方向而又能發揮作
用的伙伴”，相信那些接受你的借口的下屬。栗子小說 m.lizi.tw一個人所能行使的權力是有限度的，除非你能想方設法使人們甘願作出最大限度的貢獻，否則便算不上什麼領導藝術。事實上，像蓋茨、葛洛夫和威爾奇這樣的總經理，其對下屬的要求或許是非常高的。但是，這也是另一個微妙的所在他們會驅使下屬取得成果，但是，他們更善于用一些遠景規劃，諸如公司應當發展成什麼樣以及為什麼要發展成那樣等等，來達到團結下屬的目的。他們是不倦的演說家，會利用一切方式，如演講、閑談、聊天來宣傳他們的觀點在美國、巴菲特、威爾奇和葛洛夫都是出色的商業作家。惠普公司總裁劉易斯普拉特不喜歡高談闊論，但他總能以特有的溫文爾雅的語調來闡述正在談論的問題，使其下屬不僅理解他的想法，並且接受他的觀點”。
人有很強烈的被承認、肯定的**需求，所以獲得他人高度的評價和贊美，都會成為很大的報酬。當一個領導者想要貫徹自己的領導力時，到底要進行的具體行動是什麼要怎樣做才可以驅使人行動在這里我們一條一條分析介紹具體的行動。
1.如果下屬不服從工作，可以預示的方式來引起他們的警惕.下達命令或指示部屬行動時，預先告知如果不遵從指示時，將行使一定懲罰的方式，讓下屬遵從指示行動。人因為害怕被處罰、不想被處罰，所以會遵從指示。處罰一般分有明示的處罰和暗示的處罰兩種，但是因為處罰的行使必然會遭致反感，所以，領導者應盡可能注意，以暗示的處罰方式來驅使下屬行動。
2.要給下屬們留有面子。人有被承認、肯定的**需求。所以，被人拒絕、責難、忽視，就會變成很沒有面子和自尊的事情。因此，警告說︰“如果做這樣的事，會被大家笑話哦”或“如果不做好這件事的話，誰都不會再信任你”的話，可以使下屬認識到如果不這樣做的後果，就會多加警惕。
第二部分領導下屬，要懂得恩威並施7
3.要有同情心。人與人之間都是平等的，誰的情緒不好都會影響其他的人。在工作中，更不希望看到下屬中有任何悲傷的情緒。但是，悲傷的感情會引起同情的共鳴，動搖對方的心。同時，發怒也是這種比較負面的情感的一種。雖然一直生氣不會有什麼好效果，但是有時大聲一喝或突然大聲拍桌子等的表現，卻可以刺激人心。下屬看到上司發脾氣，就會很緊張，同時這樣的工作氛圍也不好。這樣的話，工作就會很小心而做好工作。所以，有時利用表現負面情感的方法，可以鞭策下屬怠惰的心，驅使他們積極行動。
由此我們明白，憤怒和怨恨是我們夢想的敵人。只要我們責怪別人帶走了我們的夢想，或者責怪自己讓別人帶走了自己的夢想，那麼我們將會非常不幸。如果我們痛罵自己太軟弱、太懶惰、太膽怯、太不稱職無論我們用什麼來鞭笞自己實際上是在傷害自己。我們應該經常提醒自己︰我們已經竭盡全力，我們做得足夠好了。對于過去曾經傷害到我們的人，我們也要記住，那個時候他也已經竭盡全力，即便看起來似乎還能做得更好。
同時，在懲罰或預示懲罰的做法的反面，就是用激勵的方式驅使下屬，這同樣要掌握尺度。
薪資、贈品、獎金等，就是典型的例子，這種方式通常是以一小時或是一天為單位，對工作的量明示所得，約定在工作結束後支付報酬，驅使人行動的方法。栗子網
www.lizi.tw這里不只是按照時間，也包括以成功報酬的方式，在完成某工作之後再支付報酬為條件，來驅使人行動。人為了獲得上述報酬，會按照指示行動。
還可以事先支付報酬，讓對方相對的按照指示行動的方法。這個方法有個缺點，那就是因為已經先支付報酬了，不用擔心沒有按照指示做的話，會得不到報酬，所以，驅使對方行動的力量就會變弱。但當事後支付無法取信于對方時，如果不用這個方法，就無法驅使人行動，所以，有時還是必須采用這個方法。還有，也可以借由先支付報酬的方式，使自己與對方之間的信賴關系變好。
七根據實際情況調整領導風格
要帶動你領導的下屬們的積極性，應該將所處的情況列入考慮，有意識地看時機成為明確型人物，或成為穩重溫和型人物。
在公司中，有不管怎麼樣也無法喜歡的人嗎或是每次一起工作，就覺得無法配合，無法順利工作的人嗎請回想出一個在公司里一起工作時，最難相處共事的人。這樣的人對領導者來說，是意味著最不喜歡的協助者leastpreferedworker。這種自己最不善于應付的人，辦公室里應該有這樣的人吧，想必客戶當中也不乏這樣的人吧，很是頭疼
這個人是怎樣的人呢請思考一下這個人的性格。
是冷酷無比，讓人感到冷漠的人嗎還是並非如此
是做什麼事都很卑鄙，不值得信賴的人嗎還是並非如此
是總是與自己爭吵、敵對的人嗎還是並非如此
是驕傲自大，只會逞威風、擺架子的人嗎還是並非如此
是沒有協助精神、沒有親切感的人嗎還是並非如此
第二部分領導下屬，要懂得恩威並施8
一般而言，對于自己最不善于應付的人，印象應該不是很好。但即使如此，當中也有不是那麼不可接觸的人。那麼，作為領導者就需要根據每個人的不同而采取不同的領導風格。
優秀的領導者能夠自始至終地運用管理能力牢牢控制住下屬，使他們朝著正確的方向發展。從個人風格上看，他們運用的方法不盡相同，有的強硬，有的溫和，有的進行實質性控制，有的只作象征性控制，有的采取直截了當的做法，有的喜歡迂回曲進。美國著名心理學家勒溫kurtlewin和他的同事們研究發現，領導者們不同的領導風格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同程度的影響。勒溫等研究者力圖科學地識別出最有效的領導行為，他們認為，領導風格有**型、民主型和放任型三種。**型僅僅關心工作的任務和工作的效率，但對團隊成員不夠關心，被領導者與領導者之間的社會心理距離比較大，領導者對被領導者缺乏敏感性，被領導者對領導者存有戒心和敵意，容易使群體成員產生挫折感和機械化的行為傾向；民主型關心並滿足團體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領導者與被領導者之間的社會心理距離比較近。在此風格下，團體成員有較強的工作動機，責任心也較強，工作效率比較高；放任型領導者采取的是無政府主義的領導方式，對工作和團體成員的需要都不重視，無規章、無要求、無評估，工作效率低，人際關系淡薄。
了解自己領導風格的意義在于，它能夠幫助自己知道領導風格是什麼，並讓這種領導風格在不同的工作環境中發揮應有的作用。栗子小說 m.lizi.tw在實際的管理工作中，上述方法的具體綜合運用情況不盡相同，因而最佳的領導者風格也會因人而異。如果大多數人不能靈活運用這些方法即他們只善于運用與自己的個性相吻合的某些方法，而不能綜合運用所有方法這將對他們的管理生涯產生重大影響。
八對下屬保持警戒心，要有自己的觀察和思考
作為領導者，對員工的警戒心是要保持的，但同時對待事情也要有自己的觀察和思考，不能盲目懷疑每個人，要有自己的判斷。
第二部分領導下屬，要懂得恩威並施9
從管理一個人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現作出正確的評估，為此他付出了大量的時間。
韋爾奇用一個形象的比喻道出了管理的真諦︰“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把他們剪掉，這就是管理需要做的事情。”目前，ge公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點︰痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是ge公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
作為領導者，對員工的警戒心是要保持的，但同時對待事情也要有自己的觀察和思考，不能盲目懷疑每個人，要有自己的判斷。不要囫圇吞棗輕易相信他人所說的話，一定要根據自己的觀察和思考，才能做出正確的判斷。要看透事物的真相是一件極為困難的事，我們多半會不由自主的根據先前的知識、經驗、從中選出相同或相似的事物，勉強將它套在某一個範疇里來加以揣摩。對于自己初次經驗的事，或是未知的事更是如此，我們往往在無意識中，被先入為主的想法所束縛，或是被表面上看得到的東西所影響，而疏于判斷其內容的真偽。唯有讓自己看事情的目光更加犀利，才能培養正確的判斷力。
判斷力是指能夠抓住他人容易忽視的復雜問題和事物，能從不同角度思考問題，並能冷靜、客觀地分析問題。在利用智慧和經驗進行決策前，能夠對信息進行批判性地研究和分析。能夠對傳統假設和做法提出疑問，並能提出自己的原始想法和改革措施。
其實仍有不少人單純基于習慣行事，即使時代不斷在變化，卻繼續因襲著相同做法。當負責人換人，接替其工作時，新的負責人即使听了前任負責人的說明，也不可以完全按照他所說的去做，必須要用眼楮親自去觀察才行。在交接工作的時候，很容易變成像小孩玩“傳聲筒”的游戲一樣。也就是說，最初的負責人在交接承擔工作時，雖然會告訴下一位負責人做法，但下一位負責人還是會根據自己個人的喜好，或多或少做些修正。就這樣，工作反復交接數次之後，會和最初目的與工作方法，變得不一樣。雖然隨著時代的變遷，會加入必要的修正，但不符合目的的要素也同時大量被概括進去。所以交接的時刻，正是重新檢察工作的時機。
近年來因為資訊發達，知識和信息的取得變的容易，加上自認經驗豐富的人很多，因而很難分辨什麼是重要或不重要的事物。所以，在商業社會里，一個優秀領導者最重要的是用自己的眼楮觀察，進而培養自己正確的判斷能力。
第二部分塑造領導力1
一 定出期限，才能掌握時間
工作是個流程性的事物，領導部署、監督並指導、驗收工作，下屬執行，是一個循序漸進的過程。流程中每個階段都是相輔相成，互為依存的，只要有一個地方出問題，就會影響整個整體工作的流程，就像血管中產生了血塊，稍有疏忽就會失去性命。尤其是接近組織核心的工作，如果有所停滯，所造成的影響是非常重大的，所以不可以讓它有瞬間的停滯，有堵塞應該最優先排除，加以解決處理。
有些領導人一點也不在意自己桌上堆滿各種資料文件，不急著趕快過目做裁決，或歸檔，或傳交到下一個負責的人，盡早做處理。堆積的文件資料不但影響辦公室的美觀，也是在堆積工作。習慣積壓工作的領導者總是說，其他必須要做的工作堆積如山，忙得不得了，所以沒時間處理積壓的工作。但仔細觀察的話，我們可以發現他們在想要休假之前，一定會以極快的速度處理手邊所有的工作。由此可見，只要有心想做，就一定可以做好。這種人對處理與自己有關的事情，實際上速度是很快的。
另外，不論你所從事的是重復性的或是項目性的工作，若想成功地達成目標與標準，具有計劃與安排工作的能力非常重要。很多管理者都忽略這一點，他們所持的理由不外乎︰為什麼要事先計劃事情絕對不可能和計劃的一樣計劃只會浪費時間。如果我將時間拿來做計劃，那就永遠沒時間把事情做完了。我可以一邊做一邊計劃，我是很有組織能力的人。計劃只不過是在猜測未知數，一點用處也沒有。雖然上述的理由都有幾分道理，但不可否認的是，除非你擬定一份計劃並排出預計達成的時間，否則目標將永遠只是一個希望。
因此，定出期限，做好計劃，才能掌握時間。在組織中，當資料文件轉到自己手邊時，必須要有工作處理的截止日期，這是一個優秀領導者應有的認知。當然，這當中也有需要花時間深思熟慮的事情，所以並不是隨便迅速處理就是好的。雖然這時一定要從各種角度進行檢討、听听他人的意見，然後再下最後決斷，但仍要訂出處理的期限，做出結論，否則可能過了幾個星期，事情仍是積放在辦公桌上。委托部屬工作時，如果時間很急，最好是明確指定期限“到某日某時為止”，而不要說︰“希望盡可能快一點”。因為“盡可能快一點”與“不急，什麼時候都可以”是沒什麼兩樣的。希望盡可能快一點完成的工作，除非對方覺得自己可以，否則是不會做的。現在的人不僅僅在工作上，家庭活動、與朋友交往等方面，都有忙碌的行程計劃。所以，在委托和安排別人進行工作時，最好做好心理準備︰也許不到期限對方是不會提前完成的。被委托的人也是如此，當對方沒有指定完成日期時，自然會將工作挪到後面做。即使對方指定了完成期限，也常有太晚開始處理，以致結果來不及的情形。這是因為太過放松自己的關系，往往要到有了情緒才做，想去做才去做。如此一來就已經浪費太多的時間了。人都是有惰性的，這樣是無法與自己所期待的完成日期一致。所以，指定特定的日期時間，彼此之間比較不會產生誤解，在進度掌控上也比較安全。
第二部分塑造領導力2
在工作量很大的情況下，人們往往會被工作量的龐大而傷腦筋，從而下不了馬上投入工作中的決心，甚至造成無法如期完成的後果。所以，一旦接下工作，就應該立即著手去實施，不著手的話，什麼都無法完成。此時，根據指定的期限制定一個工作計劃是多麼的重要。有了計劃，按照計劃一步步實施，會在心里有時間的督促意識，這是工作能預期完成的保證。
另外重要的一點是，要有工作的“心”。有了心，工作已經完成一半了。在內心上有主動想做完美的願望，才可能成功。在工作上，自己本身可以有積極情緒的人工作起來是沒什麼問題的，但相反懶惰的人就必須有強制性的截止完成日期，並說明若不這樣做的話會造成什麼樣的後果，同時也要明確若完成的話，會獲得什麼樣的物質或精神上的獎勵。而事情迫在眉睫仍提不起精神努力工作的人，是天生的懶惰者，任何借口都成為了給自己的懶惰找機會的可能，這樣是無法成為優秀的領導者的。
二對下屬們進行科學合理的搭配
下屬們性情各異，領導他們要熟悉他們的性格，在工作中依照性格的不同進行搭配，會取得良好的效果
本人曾經有一段時間有機會深入到企業中去，接觸過很多老板，看過一些企業的管理模式，一般來說老板周圍都有幾個得力干將，無論是助理還是別的頭餃。都有一個很有意思的現象︰成功的老板必是對員工進行了科學的搭配。
看看大的企業便是如此，海爾有了張瑞敏和楊綿綿，才平衡，一個做戰略，一個做執行。海信有了周厚健在掌舵，于淑敏才能沖在前面。聯想的柳傳智充滿了智慧，才有了楊元慶和郭為的發揮余地。互相搭配才能互補，才能達到企業管理的較高境界。
那麼如何搭配才能獲得這樣的效果呢尤其是當代的職業白領們。其實很大一部份是根據性格的相近而進行搭配的。人，都是覺得自己厲害，尤其是老板層面的人物更是如此，老板有自己的成功經驗，對自己充滿自信。他認為自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最適合企業的。所以在用人時，難免看好和自己類似的人，性格類似，做事方式類似。這樣老板感覺更安全。用和自己風格不同的人是危險的，他的想法不同于自己，整天要說服他，給他洗腦，多累呀，雖然很多時候，他是對的，但也讓某些老板不爽。甚至有些老板把意見不同，上升到忠誠的高度上來，這樣就顯得愚蠢了。
但如果老板希望做大事業，就要突破自己，用和自己互補的人作為搭檔。和自己一樣的下屬，他的存在就失去了意義，只要一個人就可以了，為什麼要有兩個腦袋這樣才真正是做事業的心態。事業就成功了一半。雖然在工作上兩個人經常有摩擦，經常有不同思維的撞擊，但正是因為有這樣的摩擦和撞擊，才有了更新、更好的火花，對企業的成長也更有利。論語說“君子和而不同”，同時，性格和能力的互補，也能夠使彼此互相容忍，和睦相處。
一般來說，眾多成長中的中小企業，管理比較簡單，老板要用和自己一樣的人，來加強執行力，快速成長，這是可以理解的，是合理的。而如果企業發展起來以後，就要用和自己互補的人，找到“魏征”型的人物，經常給自己勸諫，提出不同的觀點，這樣企業才能做大做強。老板在做事時，因為和下屬們有的好配合，老板才有余地，才好“唱戲”，才便于管理。
第二部分塑造領導力3
商業界流傳著這樣的說法︰一個感性的老板在煽動，一個理性的總經理在執行。一個外向的老板在激勵，一個
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