附表3表a.7
＞＞”突变机器”3何击败诺顿
我们访问惠普公司的休利特先生时，问他有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司，他毫不迟疑地回答说：”3司，这点毫无疑问。台湾小说网
www.192.tw你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。”我们同意休利特的说法。的确，如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后5o年一10o年内继续成功和适应，我们会把赌注下在3。
当然，具有讽刺意味的是，3以失败、以一个重大错误起家的。3采金刚砂矿的创业观念遭到几近致命的打击，之后，这家小公司试了好几个月，想找出一些可能行得通的东西，找出任何可以做的事情。弗吉尼亚塔克在巨人品牌：3伟业一书里写道：
在19o4年11月寒冷的冬天里，董事会每周都在开会，寻找一个解决之道。这些创办人决心不放弃公司，幸运的是，他们的员工也戮力同心，每一个人都做了一些个人牺牲包括有人无偿上班，以便把公司维持下去。
最后，董事会同意一位投资者的建议，认定3该脱离采矿业，转而制造砂纸和砂轮。有这么多从失败的矿场采来的无用的低级矿砂，公司还能做什么别的东西所以，3绝望之余放弃矿业，战略性地转移到研磨产品上。这绝不是出于谨慎的计划。
麦克奈特的业绩
从19o7到1914年，3困于质量问题、利润低微、库存积压和现金周转的危机。但是，在年轻而有书卷气、从会计人员转为销售经理的麦克奈特默默有心的推动下，公司开始振作起来，实验、改善能使公司勉强存活下去的产品。
1914年，3年仅2o多岁的麦克奈特提升为总经理。麦克奈特天生就是一个造钟师，很快就开辟一个5xll英尺的角落储藏室，投资5oo美元设置水槽和胶水槽供实验和测试之用，创立了3第一个实验室。用人造的矿物实验数个月后，3出一件极为成功的新砂布，叫做3力，这个产品使3够发出成立以来的第一次股利。而且在发明75年后，仍然列在3产品名录里。
麦克奈特外表虽然羞怯、谦虚，却有永不餍足的好奇心和追求进步的驱动力，经常一周工作7天，以便推展3翼未丰的事业，而且他总是在寻找公司可以追求的新机会。例如，在192o年1月，麦克奈特打开一封不寻常的信，信上写道：
请把贵公司用来制造砂纸的每一种规格的矿砂样品寄给费城的印刷油墨、铜粉和金色印油制造商弗朗西斯g奥基。
3不出售原料，所以这中间没有生意可做，但是麦克奈特一则好奇心驱使，一则始终在寻觅可以推动公司前进的有趣新构想。他自问：”奥基先生为什么要这些样品”
3此碰到了公司历史中最重要的产品，因为奥基发明了一种革命性的防水砂纸，后来证明在世界各地的汽车制造厂和油漆工厂里是极为有用的产品，这里打个岔，奠基向许多家矿业和砂纸公司索取样品，但是除3外，没有一家愿意问他为什么需要这些样品。3司很快取得使用这项技术的权利，开始销售”干湿两用牌”砂纸。
3只得到了这些，的确干湿两用牌砂纸甚至不是交易中最有价值的部分，麦克奈特这位总是专注于建构组织的卓越建筑师，不仅和奥基签约并感谢了他，还雇用了他奥基把费城的工厂关闭，搬到圣保罗，成为3攻新发明方面的重要人物，一直到19年后才退休。台湾小说网
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抽枝与剪枝
3年几乎夭折的历史在麦克奈特心里留下深刻的印象，因此，他希望公司内部有足够的变化，以求自保：
开始时，我们把所有的鸡蛋失败的矿场都放在一个篮子里依靠产品多元化贸易 战不可能同时打击所有的产品，而且至少我们的一部分业务总是会有利润。
但是，就像麦克奈特雇用奥基的例子所显示的，麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。从下面这些3经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：
”要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。”
”要鼓励，不要挑鼻剔。让大家发挥构想。”
”雇用能干的人，放手让他们去做。”
”如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
”鼓励实验自由。”
”试一试，而且要快”
麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人首创精神会产生进化式进步的原料没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。
给大家自由，并且鼓励大家自主行动一定会造成错误，但是从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。
事实上，在砂纸之外，3一次尝试自我突变是设法打进汽车蜡和亮光用品市场。结果证明这是一个代价高昂的错误，最后公司放弃了这一类产品。
但是，3第二次突变极为成功。在麦克奈特创造的不妨一试的气氛下，一位名叫迪克德鲁的年轻员工去拜访客户，来到一家汽车喷漆工厂的现场，听到一阵极为粗鲁不敬的叫骂声。当时汽车漆成两种颜色已经很流行，但是分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大斑块和不均匀的分隔线。
”难道没有人能供应我们有用的东西吗”油漆工远远地隔着油漆间气恼地抱怨着说。
”我们可以”3的这位访客回答说。”我敢说，我们可以在实验室里做一些修改，做出保证有效的隔离胶带。”
但是德鲁发现，3实验室里没有这种现成可以修改的东西，所以他像真正的3一样，自己发明了3离胶带。德鲁抓住一个表面上看似问题的机会这种过程后来出现了好几千次终于使3司完成了脱离砂纸的第一次渐进式转变。5年后，很多公司和3触.想购置防水包装胶带，为此，德鲁以隔离胶带的科技为基础发明了一种注定会成为世界家喻户晓的产品思高牌透明胶带。
思高牌胶带不是计划中的产品。192o年时，3有一个人知道公司会涉足胶带业务，而且绝对没有人预期这种产品在3o年代中期会变成公司最重要的产品系列。思高牌胶带是麦克奈特创造的组织气氛下自然的结果，不是什么高明策略性规划的结果。
但是，比思高牌胶带更重要的是，3进化式的程序制度化，促成了思高牌胶带的发明。
曾任3司研究部门主管、后来担任总裁的理查德卡尔顿早在1925年就在3司的技术指导手册里明文规定了”变化与选择”的策略：
我们必须具有产生和测试构想的可靠程序每一个构想都应该有机会证明其价值。栗子小说 m.lizi.tw理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。
图为3思高来stchlite反光板科技产品系列。
卡尔顿还增加了另两项评估和选择构想的重要标准，且都以3核心理念为基础：第一，被选中的基本上必须是新构想，3希望选择创新的构想；第二，构想必须符合人类某种可以证明的需要可以解决某种真正的问题。创新如果不能”转变成某个地方、某些人觉得有用的产品和工艺”，3会有兴趣。
图7.1 3形分枝演变图
有趣的是，3不是完全根据市场规模来选择创新构想的。3”制造一点、销售一点”和”采取小小的步骤”之类的座右铭且深知大东西经常是由小东西演进而来的。但是，由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛齐没有用的。3营运根据”一个简单的原则，就是没有哪一个市场、哪一种终端产品因太小而可以弃之不顾。”公司采用一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的”新技”，大部分新枝不会成大气候，但是有任问新技显现出希望时，3定会让它成长为整枝树枝，甚至一棵大树；这种发芽抽技的方法在公司里人尽皆知，以致3时候干脆把产品系列画成一棵长了很多树枝的大树。
3事的绝妙之处，在于公司超越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当的领袖永远不能预测公司未来会向何方发展，却毫不怀疑公司会长期健步如飞。这家公司已经变成一座滴答作响、生气勃勃、不知疲倦的时钟，有着无数配合良好的有形机制，可以刺激持续不断的进化式进步。例如：在这些机制的推动下，到199o年3衍生出6万多种产品，40多个不同的产品部门，范围广及铺屋顶用的粒材、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘、生物电子助听设备和3意贴。
3处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。随处可见的如意贴是这种哲学的另一个例证。如意贴的共同发明人阿特弗赖伊描述他的发明过程时说：
1974年的一天，我在教堂唱诗班里唱圣歌时，遇到一个创造性的时刻。为了更方便地找到每个星期天礼拜时要唱的圣歌，我一向用小纸条标明多个地方，但是，纸条总是在不恰当的时候飞出来，把我急得发疯。我想：”噢，要是能在这些书签上加点粘胶，就再恰当不过了。”所以，我决定去问问斯潘斯西尔弗的粘胶。
西尔弗利用15的规定，遵循自由实验的原则在实验室里实验，把一些化学药品混合起来，”看看会有什么结果”，结果发明了不寻常的粘胶。他解释说：
发明如意贴粘胶的关键在于实验。要是事前彻底衡量和考虑过，我一定不会做这种实验；要是认真地查阅书籍和文献，我也一定会停下来，文献里到处都是你不可能成功的例子。
考虑过这种有点混乱的程序后，3级主管杰弗里尼科尔森指出：”导引出如意贴的很多事情都很意外、”但是，如果弗赖伊所处的环境不能让他运用自己15的时间自由地实验奇异的粘胶。他一定没有办法创造出这种产品出来。此外，要是弗赖伊和西尔弗处在不鼓励持续奋斗的环境里，要是3到最初的市场调查，说这种产品销售一定会失败，因而禁止他们继续推动这种疯狂的构想，如意贴也一定不会成为商品。这正是重点所在，而且是3功的关键：
如意贴的发明可能有点意外，但是3司创造一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然。
3激进步的机制
与诺顿形成强烈对比
诺顿和3同。诺顿是根据一个很好的创业观念设立的，从一开始就赚钱，创立15年后，已经把投资者的资本增值15倍参见附录2。3902－1914年间还只是奋力求生存，而诺顿已经成为研磨产品工业的领袖，而且年复一年展现出优异的经济回报率。1914年，诺顿的规模足足是310倍，获得的利润也远远超过苦苦挣扎的3
但是，诺顿早年虽然远比3秀，却无法和3部”恒动机器”并驾齐驱。3渐超前，最后在规模和获利能力方面远远超越了诺顿。
公司规模比较
年份 3收入单位：千美元 诺顿总收入单位：千美元 比率：3顿
1914 264 2734 .10
1929 5500 20300 .27
1943 472oo 131300 .36
1956 330807 165200 2.0o
1966 1152630 310472 3.71
1976 3514259 749655 4.69
1986 8602000 1107100 7.77
1990 13021000 诺顿被购并 诺顿被购并
获利能力比较
资产回报率
1962198634.36 17.72 1.94
资本回报率
1962－1986 23.22 11.25 2.06
销售回报率
1962一1986 20.27 9.42 2.15
怎么会发生这种事和明尼苏达州那家失败的矿场相比，诺顿怎么会丧失看似不可能超越的领先优势呢
和3比，诺顿在1914－1945年间种下败因。在这段时间，3立鼓励个人首创精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3力追求进步和行动的冲力时”试一试，而且要快”，诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出”僵化和停滞”的特征；3住创造发明防水砂纸和思高牌胶带的机会，诺顿在传统的产品之外却没有鼓励追求新机会的政策。1928年，诺顿85的销售额、9o的获利均来自查尔斯诺顿25年前推出的砂轮系列产品。诺顿一位研究科学家说：
我们虽然提出了研发全新产品的构想，可几乎所有的努力都用在制造更好的砂轮你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行40年代末期和50年代期间3勇向前，一发不可收。在3施分权、建立继续刺激进化式进步的机制时，诺顿仍然维持中央集权，仍然以降低成本和提高效率为重心。1948年，3经多元化发展为7个不同的产品部门，研磨产品占营业收入的比率已经不到3o，诺顿将近百分之百的营收仍然来自传统的研磨产品系列；3思高牌产品系列创造出大量的现金，用来研发思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩、价格下跌和利润萎缩的问题。
50年代末期，诺顿勉强做了几次无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外发展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。有趣的是，有一阵子，诺顿竟步3后尘跨入粘着剂产品事业，在1957年推出胶带产品落后37年之久。但是3思高牌已经牢不可撼。因此，用诺顿一位销售经理的话说：”在我们公司的历史中，从来没有像与思高牌竞争这样惨败过。”
1962年，3营业收入已经达到诺顿的3倍，毛利率将近2倍。此外，3拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如，获利稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品，等等，而诺顿的销售额仍然有75以上来自老旧的研磨产品。更重要的是，3部突变机器正在全力运作，确保公司在长远的未来岁月里继续遇到数千种新机会；相比之下，诺顿几乎已经停顿下来，销售增长率只有2，利润增长率为o，又没有半点追求进步的驱动力或刺激进步的有形机制。查尔斯齐普在深入研究后写出诺顿公司的历史，他指出：
到60年代，经营大致变成看守作业，意在维持现有的微薄利润水准，寻找出售公司的可能性。 最后，因为和3卡波兰登相比，诺顿的股票本益比不断下降。针对这种情况，诺顿决定采取
一致行动，仿效3求多元化和进步，但和3同的是，诺顿主要是选择企业战略性规划和购并达
成进步和多元化的目标，而不是靠演进。事实上，诺顿成为波士顿咨询集团最初的大客户，也成为
该公司”资产管理技术”的忠诚信徒。诺顿不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想”买进”进步，
就像福布斯杂志所说的：”诺顿经营公司的业务就像大多数投资者管理投资组合一样。”注：
资产管理技术根据市场占有率和增长率，把经营单位分成矩阵：金牛、明星、问题单位和落水狗，
利用这种分类，决定公司的投资、购并和撤资行动。
的确如此，拿3诺顿相比、具有讽刺意味的是3直拥有由各种经营单位组成的”组合”，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种”组合”。3资产组合看似规划得很完美就像把物种创造得很完美一样，但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由变化和选择而出现的。从创造主义策略性规划专家的观点来看，”原因”和”过程”很容易混为一谈。3是另一个典型的例子。
如果在策略性规划矩阵上列出3司的经营单位组合，很容易可以看出这家公司为什么这么成功。你看看有那么一群金牛和明星经营单位但是，这种矩阵完全无法这种组合最初出现的原因。
整个70年代和80年代，3着鼓励个人的主动性，继续演进，进入新颖而且常常意想不到的领域；相形之下，诺顿主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。3续允许像西尔弗一样的员工部分依靠”意外而非精心计算”创造新市场、刺激进步；诺顿的总裁却宣称”规划必须成为生活方式”。3励”科学的娱乐精神”；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说：”全都来自军事计划”。3要从自动自发、成果丰硕的研究中
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