的人一致起來，結成了支持和反對麥肯錫的陣營，
都在那里拼命地鼓動起代言人。栗子網
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新近提升的項目經理哈米施麥克德墨特按日程去會見經紀公司的一位高層經理和他的
管理團隊。他走進這個人的辦公室，作了自我介紹。這個人回答說︰”哈米施麥克德墨特
你就是那位告訴董事會我一直拒絕實現我的削減成本計劃目標的人”
在你的職業生涯中，如果你毫不退讓地追求對商業問題的解決，你就會遇到類似哈米施
所遇到的情形。你在走訪中如何來應付這種表露無疑的敵意呢哈米施是這樣做的︰
他的話讓我相當驚訝，尤其是事實並非如此。但我沒有生氣，我也沒有駁斥他。我只是
簡單地解釋說，我認為他搞錯了，而且我們的會見仍得進行。
他之所以那樣做，部分是因為他是一個很難纏的家伙，部分是因為他想看一看我們是否
會退縮。如果有人說了像他這樣的明顯的錯話，你必須指出來，不能退縮。
這一招對我們非常有用。其後他的幾個下屬走了進來，就我們所受到的不禮貌待遇向我
們道了歉。他們認為我們對問題的處理很有尊嚴，也很有力。我們同這個公司的不少重要人
物建立了信任，在後來，這種關系幫了我們不少忙。
這一策略的極限就是你在這個企業的職權的極限。麥肯錫的顧問們一般都得到了客戶最
高管理層的支持，因此可以扛得住任何人。如果你沒有這樣的便利，那就要記住︰如果你是
在跟一個比把這個項目授權給你的人的地位還要高的人談話，那麼在受到挑戰時你有可能不
得不退下來。
並非那麼具有敵意但卻相當困難的情形是被訪者拒絕向你提供信息。他們不願回答你的
問題，或拒絕讓你接觸相關的文件或信息。當這種情況出現的時候，就該”施展職權”了。你
之所以去那兒問問題，是你的企業或你的客戶中的某人讓你去的。你要讓他們清楚這一
點。如果他們仍然拒絕合作，那就得來一點硬的。必要的時候，當場給上司打個電話。也許
你沒有必要這樣做，我們只不過是建議應該把信息的閘門打開。你已經不在校園生活了，沒
有人會說你是告密者。
走訪時遇到心理學家所謂的消極進攻類型的人，你也會踫到困難，我把這種人稱為”蝶
謀不休者”。你想什麼他就說什麼，但他們什麼也不會告訴你，正如一位前麥肯錫的項目經理
所描述的︰
我走進這個女人的辦公室在此之前我們已經擬了一個半小時的走訪大綱，她告訴我她
只能給我半個小時的時間。在接下來的30分鐘時間里，她開始就麥肯錫所從事的工作以及
麥肯錫為什麼會來他們公司發表看法。在她談完了這個話題之後，她又開始給我講述她自己
的生活。我沒有得到一句沾邊的話。
對付蝶蝶不休者需要用旁敲側擊的辦法。最為有用的策略就是在這個企業另找一個人，
讓他告訴你你想知道的東西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那麼也許你不得不讓他的上
司告訴他一聲。
最後一種類型的困難走訪也是最難處理的。我可以想像的最為尷尬的情形莫過于你跟某
人面面相覷，而這個人很清楚，你所做的工作很可能就是讓他開路走人，你自己也清楚這一
點。不幸的是，在這種情況下，除了”盡職盡責”之外，你卻沒有什麼可以做的。栗子小說 m.lizi.tw你必須完成
自己的工作，而且你還不得不讓被訪者幫助你。除了完全公正地處理這一切之外，你既不能
生氣急躁也不能情緒低落。換言之，根本就沒有什麼有效的辦法。你只能內心平靜下來，把
工作完成。記住，從來沒有人說過生活是公平的。
一定要寫感謝信
在跟人談完話回到你的辦公室後，要花一點時間寫封感謝信。這不但很有禮貌，而且很
職業，有可能會在意想不到之處給你回報。
如果你的母親跟我的母親一樣的話，那麼在你還是個孩子的時候，她就一直這樣教導你︰
在你接受了別人的禮物之後，要寫一封感謝信。我有一個很龐大的家族，所以每當節日或生
日之後，我好像都得花一個星期的時間寫信給我的叔叔伯伯、阿姨嬸嬸、堂兄表弟，感謝他
們送給我的東西，不管我樂意不樂意都得如此。我媽媽總是盯著我，一定要讓我把這些感謝
信寫了同時還要讀一讀，檢查一下我的書法。當時我並沒有意識到，在我進人麥肯錫公司
工作後，這個習慣證明是一個很好的訓練。
在你佔用了別人半個小時甚至更長的時間與之談話並從他那里獲得了信息之後，你也應
該花一點時間以書面形式向人表示感謝。正如我的母親所說的那樣，這是個禮節問題。它說
明你珍惜被訪者的時間以及他所做的事情。這樣做也很職業化。在有你們公司抬頭的信紙下
面寫幾行經過思考的話語，這會讓人對你們公司刮目相看。我母親教會了我避免使用感謝信
的俗套子“親愛的xxx，感謝你。我將永遠珍惜這一切”這樣的套路在我還是個小孩的時
候就是不可接受的。今天它仍然不會被接受。這並不是意味著你寫的每一封感謝信都需要寫
成完美無缺、精雕細啄的散文精品。只要保證它讀起來不像是計算機格式生成的信就可以了。
我把基本的感謝信文本存在了我的硬盤上，當我需要寫感謝信的時候，我加以修改，以便它
適合特定的收件人。這樣做要稍微多花一點點的時間，但這樣做是值得的。這比我13歲時
容易多了，當時所有的感謝信我都得用手寫。
有時候，一封感謝信會產生意想不到的回報。每一位麥肯錫的新人都听說過這樣一個故
事︰一位麥肯錫的咨詢顧問需要對美國中部一家農產品公司的高級營銷主管進行訪談。當他
打電話告訴那個人，他是麥肯錫公司的工作人員，想佔用他一個小時的時間時，他受到了來
自電話那頭的熱情洋溢的歡迎。他被告之”只管放心好了”。當他經過長途旅行到達目的地後，
那人給他看了一封寫在麥肯錫公司稿紙上的信件，這封信是15年以前的某一天由另一位麥
肯錫顧問寫的，目的是為了對佔用了這位主管的時間表示感謝。他把這封信裝在鏡框里，跟
他的大學畢業證書一起，掛在辦公室牆壁的一個顯要位置上。
有時候，一點點禮貌會帶來長期的交往。
第9章頭腦風暴
關于麥肯錫的頭腦風暴
當努力已經奏效，團隊已經組建完畢，基本的研究也已經完成的時候，真正的工作就可
以開始了。頭腦風暴是進行戰略咨詢的必要條件。它才是客戶真正花錢購買的東西，因此一
定要正確對待。絕大多數的大型現代公司中都充滿了智慧而又博學的管理人員，他們敢于而
且善于解決日常的商業問題。栗子小說 m.lizi.tw麥肯錫提供了一套新的思路，一種不局限于”本公司思路”的行
事方法。這就是當問題無法在其企業內部解決時客戶所需要的東西，而其開端就是在會議室
里擺張桌子，幾把椅子，一沓本子、鉛筆和鋼筆，幾把記號筆，還有一塊干淨的”白板”。
在開第一次頭腦風暴會之前，麥肯錫的顧問們都要做家庭作業。團隊的每一個人都要閱
讀從pd網和圖書館查得的結果。咨詢顧問聚在一起，對基于基本研究之上的”事實材料”進
行分類。而項目經理和項目主管，可能還有更高級的咨詢顧問則負責提出團隊隨後將進行破
壞性檢驗的最初的假設。
頭腦風暴是要花時間的。一般情況下，麥肯錫的一個團隊要花兩個小時的時間開頭腦風
暴會議，不會比這更短了。有些團隊的負責人喜歡周末開會，盡管這不一定總能得到團隊其
他成員的青睞。這些會議往往一直開到夜里，還得靠外送的比薩餅、中國菜和日本餐我自
己最喜歡日本餐來補充能量。我甚至能回憶起來，有些團隊在周末開會時得帶一兩箱半打
裝的啤酒大概是為了激發思維。麥肯錫的美國辦公室保留有提供外賣服務的當地最受歡迎
的餐館主菜譜”，這些菜譜可管大用了。
進行成功的頭腦風暴的至關重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一
樣的眼光看待這些數據，那就沒有必要召開會議。你必須把你的前提和偏見拋在會議室的門
口。只有這樣，你才能自如地運用你頭腦中的事實。
我喜歡把頭腦風暴看作是魯畢克的魔方。每一個事實都是小立方體的一個面。把這些面
這樣轉或者那樣轉，你就會得出答案，或者說，至少是答案之一。
我喜歡用的另一個比喻是洗牌。每個事實都是一張牌。當你剛打開盒子的時候，所有的
牌都是按順序排的。多沒勁洗一下牌，或者把它們拋向空中，看它們怎麼落地。現在你就
會發現一些有趣的形式︰直的，平的，橫七豎八地滿屋子都是。當你把事實和想法拋向空中
時也會出現同樣的事情。
在接下來的幾節里，我們將研究麥肯錫頭腦風暴的各個側面，並且學習一些能使你的頭
腦風暴更有效的技巧。
預先準備的力量
盡管頭腦風暴對一些人而言有空想、校園清談的內容，但事實上，有效的頭腦風暴要求
先進行一些艱苦的工作。
頭腦風暴的首要原則是在真空中你不可能成功地進行頭腦風暴。在你去開會之前，對于
你要解決的問題必須要有所了解。不要一跨進會議室就指望每一個人都會為你的靈感喝彩。
就像麥肯錫的所有事情一樣，不論你是領導還是僅僅是參與者，召開頭腦風暴會議的時候，
都為你準備了一套方法。
如果你領會了第二部分的內容的概要，也就是說，你已經完成了研究工作，那麼你的研
究工作就已經進行了一半。現在，要保證團隊的每一位成員都了解你所了解的內容。把你的
研究整理成麥肯錫顧問所謂的”整理好的事實”，也就是說，把你所發現的要點和資料整理成
條理清楚的提要，然後把它傳給整個團隊的人看。如果你是負責人，那就要確保團隊的所有
成員都要把他們的研究整理好。整理事實是比較容易的。這項工作不要求詳細的結構，只要
動一點點腦子，想一想，什麼東西比較重要、如何把它表達出來就行了。一旦團隊的每一個
人都把所有整理好的事實閱讀過了，那麼到了產生思想的時候，你們就有了同樣的知識基礎。
一旦你吸收了團隊的事實基礎，接下來干什麼呢在這個問題上麥肯錫顧問分成兩派。
第一派認為︰”你自己要熟悉問題和資料的框架。在會議開始之前不要試圖拿出答案。”相反
的一派則認為︰”一般應該有一個假設，否則的話，你會四處尋找主意，從而會浪費許多時間。
”我是個堅定的折衷派這兩者都有道理。如果你提出一個假設，很好；如果你是團隊的負
責人，你可能還應該提出個假設才行。不要走進會議室就說︰”這就是問題的答案。”正確的
態度應該是︰”我認為情況可能是這樣的。讓我們大家一起來推敲一下這個假定。”
你也可以提前進行自己的頭腦風暴。不只是提出一個假定，而是應該考慮一下你的團隊
可能會提出的一系列假定，其解決辦法應該與你們的項目範圍相適應。接下來你可以迅速排
除那些不切實際的假定，而在具有一定可能性的各種主張上，你要給團隊充分的自由去發揮。
這一方法可以使你的頭腦風暴建立在現實的基礎上。
無論你如何進行，有一點一定要有保證，那就是︰在最低限度上，你要了解事實。記住
童子軍的格言︰”時刻準備著”
在一干二淨的屋子中進行
頭腦風暴法的關鍵是產生新的想法。所以應該從白板沒有任何痕跡的寫字板開始。
當你讓你的團隊進入會議室之前，應該把你們的預想都留在門外。把你所了解的事實帶進去，
但要找到看待這些事實的新的方法。
在上一部分，我建議你們自己花上幾個小時的時間，把自己鎖定在事實上，設計出一系
列的假設。現在我又建議你不要帶任何預想走進進行頭腦風暴的會議室。對你而言這是不是
顯得有點自相矛盾實際上，好的頭腦風暴正是得益于一定程度的矛盾矛盾有助于激發
你的思維。
再說，頭腦風暴是關于新思維產生的問題。如果所有的團隊成員進了會議室後談論的都
是同樣內容的老生常談，彼此隨聲附和，那麼你們什麼也得不到，不過是浪費時間而已。更
為糟糕的是，要是團隊的負責人一走進來就把自己的觀點強加于人，那麼團隊就失去了一個
形成更有創造性的解決方案的機會，也許還是一個更好的機會。
頭腦風暴要求會議室中從最高級的管理人員到最普通的分析人員每一個人的參與，而且，
無論什麼時候，你也無法保證前者的主意就一定比後者強。在進行頭腦風暴的會議室里，任
何人都不必擔心把自己的觀點表達出來。所以，在會議室門口放棄你的預想的同時，還應該
檢視一下你的等級觀和面子觀。
這兒有一個不恰當地進行頭腦風暴的例子。在克里斯汀阿斯樂森還是公司的新同事的
時候，她所在的項目的高級項目經理召集團隊成員開了一個頭腦風暴會。人都到齊之後，這
位高級項目經理說︰”大家靜一靜，看我在白板上把問題解答一下。”接下來的一個小時時間
里，他們便坐在那里看這位高級項目經理展示自己的思路。這樣做也許具有教育意義，但這
不叫頭腦風暴，除非你把它視為頭腦風暴的演示台。
以下是進行成功的頭腦風暴的幾條準則︰
沒有壞主意。在召開頭腦風暴會議時，不應該有人因為害怕獲得”這是個壞主意”的指責
而在發表意見時考慮再三。如果這個主意的確一般，而你又有不同意見，最好花一點時間解
釋一下原因。觀點的爭論本身就是頭腦風暴的一個組成部分。誰知道呢經過幾分鐘的討論，
也許大家不再認為它是壞主意了也未可知。至少得給它一個機會。當然了，與手頭的問題沒
有直接關系的主意是不包括在內的，比如，像”把問題忘到腦後吧，咱們玩飛碟去”這樣的問
題除非你認為團隊有可能從這樣的小游戲中獲益。
沒有不值得回答的問題。就像沒有壞主意一樣，對任何問題都要考慮其價值。千萬別害
怕對事物本身或做事情的方式刨根問底。對于做任何事情而言，”晦，我們一直都是這麼干的
”這樣的回答往往都不是說得過去的理由。
千萬別低估對那些似乎是顯而易見或是簡單的問題進行探究的價值。例如，有一次，我
參加一個資金管理公司的項目，在我們的第一次頭腦風暴會上，我們小組的一位剛參加工作
的新同事提了這樣一個問題︰”世界上有多少錢”我們沒有簡單地說一聲︰”不計其數。”而
是花了45分鐘考慮國際資金管理的機制，並且從中得出了一些有益的啟示。
準備好扼殺自己的嬰兒。這個令人瞠目結舌的概念源自于好萊塢的劇作家。它的意思是，
無論你的主意有多奇妙，如果在會議結束時沒有作為問題答案的一部分，那就得忍痛割愛。
把你自己的假設僅僅視為是投進頭腦風暴攪拌機中一種原料。把它交給自己的隊友，讓他們
去推敲。它也可能”正確”，也可能”錯誤”，但重要的是它應該有助于團隊去思考解決手頭的
問題。不要在自己的假設上投人那麼大的熱情，不要帶著一種誓死捍衛它的情緒去參加會議。
知道什麼時候說什麼話。頭腦風暴是要花費一點時間的，但如果你開這樣的會議的時間
太長，那麼收益就會急劇下降。對前麥肯錫顧問的調查發現，在氣氛轉變之前，團隊可以忍
受的頭腦風暴的時間是兩個小時。在我看來，在夜里開會時尤其如此。除非團隊是由完全的
夜貓子組成的，否則，人們會隨著夜色的加深而變得疲憊、暴躁、遲鈍。當然，事情往往有
例外。有時候，輪到你的時候，在腎上腺素的激發下，你可以做到在後半夜仍然思維活躍。
有時候，你盯著同事盤子中的剩飯獲得了靈感。但是，一般而言，最好還是在團隊開始困乏
之前叫暫停。總還有第二天，總還有周末嘛。
如果必須整天開會，那你就必須做好後勤保障工作以保持參與者的精力。可以讓談話跑
跑題，準許人們開開玩笑，但片刻之後就要調動他們以保持注意力的集中。要不時地休息一
會兒，不要僅僅在午飯、晚餐和有生理需要時才讓休息。如果可能的話，讓大家有半個小時
的時間散散步。這是大家整理思維、舒展筋骨的大好機會。
好記性不如爛筆頭。與通常的會議不同，通常的會議有專人做記錄，頭腦風暴本身不允
許進行詳細的記錄。各種各樣的主意就像時刻都會殞命的小飛蟲一樣充滿了會議室。在任何
情況之下，你都不能在沒有對結果做永久性記錄的情況下關上燈就離開會議室。在奇思妙想
如泉噴涌的情況下，不要以為你永遠也不會忘記它。一旦你的腎上腺素用光，疲憊降臨，你
就
...