這一招，實際上就是抬高底線，從而削弱中國企業對歐洲企業的競底實力。台灣小說網
www.192.tw中國企業為什麼集體走競底的道路宏觀環境的約束，是一個重要的因素。在宏觀環境中，企業還受到相關法律、政策、產業標準等各方面的約束，但通過對宏觀環境的分析，就可以看出，中國企業要實行美國ge所實行的戰略，實在有點小孩穿大人衣服的感覺。
第333節︰二、外部環境分析
微觀環境分析美國企業戰略學者邁克爾波特曾提出五力模型，認為企業受到供應商、消費者、潛在競爭者、現有競爭者和替代產品等五種壓力。在此，借用波特的五力模型，分析企業如何在這五個方面與微觀環境互動。1.供應商競底分析a.供應商處于完全競爭條件下在完全競爭條件下，理論上有無數條件相同的供應商，此時任何一家供應商對競底企業，本質上都沒有競底實力，因此競底企業特別喜歡對供應商貨比三家。此時，供應商們有一些大致的行規，如果僅僅以行規和供應商成交，則不能算太多的競底。精明的競底者不會滿足于以行規和供應商交易，他們傾向于挑選更容易被競底的供應商，把他們打到行規的底線以下，以爭取更有利于自己的交易條件。案例:華為與它的供應商華為推行零庫存管理模式，要求供應商在收到訂單後，7天內完成生產並發貨。但華為市場部門的訂單非常難預測，因此這種零庫存模式，就必然要求供應商根據經驗和預測，先期準備一定的庫存。如果預測的訂單華為沒有拿到，或者沒有拿到那麼多，供應商自備的原料就有可能變成呆料。踫到這種情況，供應商往往有苦難言。作為采購者，華為並不願意供應商發展、壯大。盡管華為十幾年來發展迅猛，但一些長期與華為打交道的供應商，有的倒閉，有的轉行，有的雖然繼續為華為供貨，但規模並沒有明顯的增長。相對于供應商，做華為的分包商則風險更大。分包商是華為拿下一個大項目，完成其中一個分包項目，他們不面對最終客戶，對整個項目的進度、質量和回款毫無控制能力，卻必須和華為共擔風險，如果因華為的問題，整個項目延遲回款，那分包商也必須同進退。因此他們承受的壓力，比普通供應商更大。華為對供應商的態度，很容易使人想到1942年喬治泰勒所闡述的:美國對華政策的總目的一直是使中國處在這樣的狀態:要使它衰弱到唯命是听，強壯到能執行命令。
第334節︰二、外部環境分析
實際上，華為不僅對供應商、對分包商、對分銷商，甚至對自己的員工，都是采取這種理念，而這是保持競底落差的最佳方式。美國人對中國的態度，向來是競底多于競優，但對本國人卻是競優多于競底，華為只想自己發展，卻不願供應商成長，這種生意模式能持久嗎案例:李志強對完全競爭條件下的供應商競底對李志強的電話機廠而言，塑膠電話機殼是重要部件，因此注塑廠是他的重要供應商。但深圳寶安的注塑廠多如牛毛，加工電話機殼沒有技術門檻，因此這些注塑機廠處于完全競爭。他們內部有一條行規:向客戶供貨後一個月收款。李志強一直按此條件與他的供應商交易。但這年春節以後，他接到一個美國的長期大訂單，因此流動資金明顯不夠，李志強不想對外籌集資金，因為那樣他就無利可圖，他打算通過競底手法使供應商改變供貨1個月結款為供貨90天結款。他原有的供應商一听這個無理條件，立刻把頭搖得像撥浪鼓。李志強從側面了解到這家注塑廠訂單很飽滿，認為不是其競底對象，于是發動朋友和自己積極尋找，終于在一個偏僻的小工業區，找到一家新開工的注塑廠，因為缺少客戶資源，業務明顯不足。栗子網
www.lizi.tw李志強以大訂單誘惑這家新廠，終于使其接受了低于行規的成交條件。b.供應商處于壟斷條件下的競底盡管這個世界總的來說早已處于買方市場，但賣方市場還在不同領域、不同時段大量存在著。如對生產pc的企業而言，供應cpu的英特爾就控制著大部分賣方市場，盡管它時時受到a的競爭，但其壟斷地位從來沒有被動搖過。壟斷性供應商擁有巨大的競底實力，決不是一般競底企業可以去壓迫的。但即使是面對英特爾之類的巨頭，競底戰略同樣可以實施。當然，此時應該做的不是對外競底，而是對內競底。案例:李志強如何對壟斷性供應商競底電話機內部所用的芯片，早已有大量的供應商提供，但這一年，台灣a廠家開發出可提供來電錄音的芯片，大受市場追捧，供不應求。
第335節︰二、外部環境分析
李志強作為a廠家有業務往來的幾百個客戶之一，知道誰找到了這種芯片，誰就能大發利市，于是他拼命巴結a廠家負責這款芯片銷售的業務經理，不僅答應每個芯片給對方盡可能高的回扣，同時還陪吃陪喝陪玩，終于把對方侍候到滿意的極限，拿到了最大份額的芯片供貨。李志強的這種做法實際上是對內競底，而當他找到最大量的芯片時，就開始對自己的對手a廠家其他幾百家客戶的競底:由于擁有熱賣的新型電話機，李志強感到自己的競底實力增大，因此大肆拉攏對手的業務員、經銷商，趁機擴大了自己的地盤。2.購買者競底分析中國企業喜歡把顧客就是上帝掛在嘴上。其實，這是競底企業典型的空頭口號，因為絕大多數中國人是無神論者，真正信仰宗教的，也只有極少部分是基督徒，因此中國的企業根本不相信上帝，所謂的顧客就是上帝等于顧客就是無物。顧客究竟是什麼呢不同的顧客，其競底實力是不同的。競底者心里隨時有一本賬，會精確地核算顧客的競底實力:如果按照8020法則，那麼20的顧客購買企業80的產品，顯然，這些顧客是企業的競底者，他們是正式上帝;而80的顧客購買了20的產品，他們對企業的競底實力不強，因此只能算名義上帝。競底企業會根據不同顧客的競底實力，采取差別待遇。對競底實力強的正式上帝，他們通常會對內競底，追求較高的客戶滿意度，以充分滿足對方的要求，這就是中國人常說的客大壓店;而對競底實力較弱的名義上帝，他們則采用對外競底的方式，試探客戶的最低容忍度，提供差強人意的產品或服務，這就是中國人常說的店大壓客。為什麼中國人在就醫、入學或到政府辦事時，喜歡找熟人托關系呢他們就是想憑借關系的力量，為自己營造正式上帝的地位，從而縮小店與客之間的競底落差，獲得更好的服務。
第336節︰二、外部環境分析
案例:英特爾店大壓客扶持國內二線品牌，打壓pc老大聯想從電腦發展史來看，cpu每一次升級換代，都是pc廠商的挑戰和機會。英特爾是pc行業一個舉足輕重的競底者。它的386和486催生了康柏;奔騰讓戴爾崛起;奔騰3成就了中國聯想，使其成為中國唯一走入世界家用電腦前10名的企業。按慣例，英特爾和微軟在中國的重大技術發布，一般會首選聯想。2000年11月，英特爾在全球發布奔騰4cpu。這次，它的首發沒有選擇聯想，而是由聯想的對手tcl推出中國第一台采用奔騰4電腦，使tcl的pc銷量由第5躍升到第4，家用pc則躍入業內前3名，2001年上半年，tcl的光芒幾乎蓋過了包括聯想在內的任何一位中國對手。2008年7月，英特爾發布了迅馳2，這一次，它聯手的對象又不是tcl了，而換成了另一家二線品牌:方正。栗子網
www.lizi.tw英特爾為何要厚此薄彼呢這就是因為聯想的市場份額很高，在逐漸形成強大的競底實力，一方面可能聯合英特爾的對手a，直接打擊英特爾;另一方面，也可能對英特爾形成強大的議價能力，這顯然是英特爾不可容忍的。因此，他們大力扶持tcl、海爾等二線品牌。由于tcl、海爾對聯想的競底效果不能讓英特爾滿意，因此2008年他們改用方正來打擊聯想。100多年前，中國被列強欺壓，李鴻章他們發明了以夷制夷的競底手法，但由于自身沒有競底實力，結果不但一個夷也沒有制住，反倒被眾夷打到了底線。而英特爾由于其壟斷地位，擁有強大的競底實力，因此在中國大玩以華制華，牽著中國廠家的鼻子，為它去搞窩里斗。誰說老外不懂得競底戰略呢只是他們自己之間很少玩，因為美國的法律通常禁止這種玩法。3.替代品的競底分析中國城市的建築設計模式，大多是沿海城市抄襲發達國家和地區，內地城市抄襲沿海城市。在消費品或工業產品，甚至一切產品上，同樣存在類似的現象，即國內一線廠家抄國外先進企業，二三線廠家直接抄一線廠家。
第337節︰二、外部環境分析
由于競底企業一般沒有原創性的發明，因此，絕大多數企業並不擔心替代品的競底，他們只是擔心自己推出替代品的速度，比對手滯後，價格不如對手低。能否以最快的速度，推出廉價的替代品，是考察企業競底實力的一個重要指標。案例:山寨機的競底戰略曾幾何時，手機是有錢人用于炫耀的奢侈品，中國人包括全世界對手機就有廣泛的需求，只是這個需求被高價壓抑著。按競底法則一:哪里有需求，哪里就可以競底。因此，任憑手機的技術有多麼復雜，加工設備有多麼先進和昂貴，但也擋不住中國人競底的腳步。山寨機的崛起，得益于台灣聯發科技k對跨國公司的競底。這家默默無聞的小公司，改寫了手機產業鏈的商業模式，一下子讓手機制造業的核心能力成為擺設。該公司將芯片與軟件平台甚至第三方的軟件捆綁銷售，出廠時的芯片已經是半成品，讓廠家插上攝像頭就能拍視頻，裝上喇叭就能當音響，從而大幅降低了下游廠商的研發周期和成本，降低了行業進入門檻。實際上，聯發的這點技術突破，諾基亞早在一年多前就已開發出來，但他們的日子好過得很，沒有理由自己對自己競底。聯發的突破為中國主要是深圳整個手機產業鏈對品牌廠家競底提供了條件，因此手機產業很快開始變異，形成了山寨機整個產業鏈的全面競底:a.最上游的設計公司分工明確，有的只設計軟件，有的只設計硬件，也有些較大的設計公司不僅設計軟硬件，甚至將手機主板都批量制造好，只要下游的加工作坊根據市場流行走向，把外殼組裝完畢，就可銷售。這些設計公司有極強的嗅覺，他們會在市場上篩選最流行的機型，最新奇花哨的功能，甚至通過朋友、同學的關系，搞到品牌手機巨頭們新機型的主要資料如外形尺寸、操作明細。在他們看準某個機型後，就會以極強的競底精神如7x24小時連續設計，人停設計不停，三下五除二地將產品的軟硬件設計出來，匆匆經過內部檢查。
第338節︰二、外部環境分析
像這樣的設計公司，據說光深圳就有數千家，他們是山寨機產業的眼楮和大腦。b.這個產業鏈的中段是大規模的制造加工廠，他們擁有先進的制造加工設備，大多通過iso認證，因此即使生產的是山寨機，也有相當的質量可靠性，否則山寨機產業無法興盛。為了保護自己不受品牌手機巨頭的起訴，這些加工廠僅提供仿制機的機芯部分，所有涉及侵權的商標、說明書、銷售包裝，都由下游的作坊或手機經銷商完成。c.接下來是多如牛毛的加工作坊，這些作坊只需要很小的場地，極簡陋的工具和稍加訓練的操作工，但這類作坊每天的產量也可達三位數。d.再接下來是更為龐大的經銷商網絡，他們遍布全球各地，非洲、中東、印度、東南亞的商人們，興致勃勃地趕到深圳，現金購買山寨機的裸機與全套包裝，然後分別運回國內，重新包裝後當品牌手機賣。競底的法則在任何法律不健全，或法律意識較松弛的地方，都可暢行無阻，山寨機是一個典型的競底產業，它觸踫了多種底線:知識產權、商標、手機的入網檢測、加工作坊的生產許可證，經銷商大多不開發票、逃稅，等等。但為了自身的生存，山寨機還是會提供湊合的保修服務。正是由于這樣的競底，山寨機才能以低廉的價格贏得廣大的市場，從而帶動中國及世界的手機消費持續增長，迫使手機巨頭們不得不加速推出新機型，大幅降低售價。這也是競底的積極意義。由于受到無情的競底，華為對山寨機深惡痛絕，但實際上，華為不就是世界通信制造業的山寨版巨頭嗎只不過它的山寨化水平更高，更隱秘，更不易被人識破而已。作為草根對貴族的競底方法，山寨機也許有其存在的理由。中國產業界在看到手機山寨化的結果後，又在興奮地醞釀將空調、彩電、冰箱、汽車山寨化。也許會有更多的競底者，從各個產業的山寨化中，發掘到自己的競底空間。
第339節︰二、外部環境分析
也許哪一天，人們還會看到住房、大學教育、醫療衛生、金融服務、五星級酒店、政府服務，統統出現了山寨版，這是非常可能的，因為山寨化太符合中國人的競底特性了。4.潛在進入者的競底分析一個競底者要殺入某個行業，通常有兩個必要條件:a.該行業有足夠豐厚的可預見利益。足夠豐厚是相對概念，對月薪8000元的潛在創業者而言，平均月贏利40000元也許就算足夠豐厚;而對聯想這樣的競底巨頭而言，這個指標可能是平均年贏利在2000萬以上。而可預見也因企業的耐力和企業家的眼光、抱負而不同，對8000元的潛在創業者，他可能預計三個月內必須贏利，而對華為的任正非在投入3g研發時，也許準備在三年後才有產出，三年不開張，開張吃三年。b.競底企業與該行業的目標企業之間，有足夠大的競底落差。只有這樣，在進入該行業時，才有可能對已有的企業進行競底，否則將無奈地成為被競底者，偷雞不成蝕把米。案例:聯想在進入手機行業時，對自身競底實力和對手的競底落差評估聯想人本能地知道競底戰略的奧秘，比如柳傳志在評論聯想購並ibc時說，ibc的人開內部會議，都會請一個非常專業的會議管理公司，付一大筆費用請一個專業的翻譯，付出的錢也讓我們驚訝，我們覺得聯想業績可以增長得更快，成本控制的空間依然很大。所謂成本控制的空間就是競底空間，是競底企業家最為重視的商業機會。因此，在進入一個新行業時，聯想也會按競底理論進行評估:1.在pc行業的成功，說明聯想具備管理龐大的營銷網絡與復雜的產品線，滿足顧客多樣化需求的高超管理能力;2.聯想具有響亮的品牌、堅實的資金後盾;3.已有相當成熟的供應加工體系，能通過大規模采購、制造，降低成本，保證產品質量;4.擁有遍布全球細膩、高效的銷售網絡，在市場覆蓋、銷售費用方面有相當大的優勢;
第340節︰二、外部環境分析
5.在it技術方面有長期的積累，可以將波導、創維等遠遠拋在身後;6.選擇與廈新合作，融合了家電企業的豐富經驗;最後，由于手機市場處于高速增長階段，手機的利潤率高于pc，該行業有足夠豐厚的可預見利益。因此，聯想下定決心要把手機培養成自己的搖錢樹。必須說聯想的分析是客觀的，因此，當它進入手機行業後，曾一舉戰勝波導、tcl等老牌手機企業，連續兩年成為中國市場第4名。但中國人說路遙知馬力，這句俗語用競底理論來說就成為:最初的競底落差，只能維持短時間的成功，企業的戰略猶如長途跋涉，最初攜帶的干糧很快就會吃完。漫漫征途最終靠的是強健的競底精神，去贏取新的食物，否則只好斷頓虧損，斷頓的次數多了，就不得不停止征程退出行業。2005年，外資手機紛紛推出低檔機，對本土品牌強烈競底。他們有更響亮的品牌、更充足的資金、更強有力的技術後盾、更大的采購制造規模、更完善的全球銷售網、更低廉的機型，因此聯想對手機行業的競底落差不復存在，馬上開始斷頓。我們談到競底者殺入某個行業，會考察兩個必要條件，而為了防止潛在進入者的覬覦，中國商人針對這兩個必要條件，會本能地施展兩種戰術:a.掩蓋戰術。中國俗話說財不露白，沒有一個商人認為自己的行業容易賺錢除非為了吸引投資者，甚至叫苦叫屈。如任正非常常抱怨做通信不如賣蘿卜白菜賺錢，這就使得自己的行業在外人眼里，沒有足夠豐厚的可預見利益，能夠化解很多居心不良的偷窺。b.威懾戰術。河豚在遇到危險時會馬上脹氣，使身體擴大數倍，讓潛在的掠食者望而生畏。為了防止潛在進入者認為自己有巨大的競底落差，躍躍欲試，想進入自己的行業，競底者往往會很策略地不失時機地吹噓自己的核心競爭力，從而虛虛實實地夸大自己的競底實力，起到阻嚇潛在進入者的效果。
第341節︰二、外部環境分析
5.現有競爭者分析這是本章論述的重點，詳見以下各節內容。6.行業政策的影響有人說在中國經營企業，除了受到波特五力模型的影響外，政策也是一大影響因素，因而提出應該是六力模型。誠然，中國企業受多變的政策影響確實較大，但由于各種原因，我們在此以案例作一介紹。案例:鄭筱萸利用政策進行競底，終獲死刑中國1998年以前的藥品市場相當混亂，在路邊的一個平房就可以生產藥品，藥品的購銷市場和農貿批發市場一樣，既多又雜。這種混亂給新上任的國家藥監局局長鄭筱萸提供了機會，他立刻開始進行整頓，將所有藥品的審批權從省集中到中央，即所謂的地標升國標。新政策規定，哪家生產企業如果能最先升國標，變成國藥準字後，其他省相同品種的批號都將被注銷。這次集中行動產生了巨大的尋租市場。幾千個品種的藥品都必須升國標，生產企業要制造藥品，就必須找藥監局。一種藥品從地標升國標，做完全部實驗，企業得投入六十萬至一百萬元人民幣。但在拿到國標後，藥監局又發布新的政策。以中成藥為例，企業雖然拿到了國標，但還必須申報中藥保護，否則，藥監局可以批準其他企業生產這種國標藥。很多企業在投入巨資將地標升為國標後，就再也沒有錢去申報中藥保護，那麼就有很多企業可以去申請仿制。申請仿制的企業辦任何一個批號都必須拿錢，最低十萬塊，最高甚至兩百萬，而仿制國外的藥品，沒有數百萬根本批不下來。因此，中國藥品注冊、報批中介公司隨之蓬勃發展到了上千家，這些中介公司在行賄鏈中起到了中間環節的作用。鄭筱萸對醫藥企業的競底，更表現在g認證上，他說的話很有競底色彩:搞g才活，不搞g就死。對此，他的解釋是:一通過g認證，五千家藥廠最後只剩下一千五百家，剩下的藥廠就發財了。
第342節︰二、外部環境分析
而搞一個g
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