戰略管理對中國企業是必需的，卻又是不可能實現的。栗子網
www.lizi.tw中國企業家常常抱怨戰略執行變形、執行不力、細節造成了戰略失敗，就是這種不可能的一個表現。
第315節︰一、戰略概論
每種學派都有自己的優缺點，持理性學派的人，對自己的判斷感覺太好，認為經營企業一定存在一個最佳戰略，而只要找到了，就能掌控一切;過程學派的理論則顯得有些隨波逐流，大多數管理者不太認同，因為它讓管理者感到自己無所作為。從理論上看，戰略對企業經營十分重要，但中國大多中小企業並沒有成形的戰略，而大企業的戰略基本也與其企業文化類似，花架子搭得大，實際對企業經營的指導性、規範性卻並不強。為什麼中國的企業難定戰略呢首先是戰略這個概念並不明晰，人們通常把一切他們認為重要的東西，都稱之為戰略，而實際對戰略卻沒有準確的定義和了解。其次，對中國人而言，競底是一種悠久而原始的戰略。充分壓低成本，進行低價競底，低價就是硬道理，是中國人自古以來、從小到大都在經歷的事情，爛熟于心，不必進行專門的策劃，即可熟能生巧。為何中國山寨手機如此火暴，以至出現山寨空調、山寨冰箱，甚至山寨汽車，就是這種低價競底的集中反映。山寨化，就是打到底線，它不需要精細、深遠的戰略，只需要蠻勇和堅韌。但這是一個靠制度和戰略制勝的時代，制度是智慧的首要表現點，不能仔細選擇和制定先進的制度，不能適應制度帶來的短暫陣痛，是缺乏智慧的第一現象;而不能制定正確的戰略，是缺乏智慧的第二現象。案例:受山寨機沖擊，華為決定出售手機部門2008年是中國民營企業難熬的一年，但有一個行業卻極為火暴，這就是山寨產業。實際上，經濟學理論早已表明，經濟不景氣時，肉類銷售必然下降，而土豆等廉價商品的銷售將劇增。如果說正牌手機算肉類，那麼山寨機就是土豆，山寨產業的火暴正迎合了經濟不景氣的大勢。從2006年國家七部委聯合打壓山寨機到2008年底，工商等部門對山寨機市場的清查，每年都在進行，但是山寨機越打生命力越強。2007年山寨機銷售1.5億部，基本等于中國市場的總銷量大量山寨機出口到印度、中東、非洲等地。
第316節︰一、戰略概論
華為戰略部的研究報告中，對于山寨機的評價，極為真實地反映了中國人的競底精神:功能極其豐富，價格極其低廉，外觀極其新穎，質量極其不可靠。山寨精神意味著:極具模仿跟風意識，不怕丟臉甚至不怕違法，山寨機大多沒有許可證，采取現金交易逃稅，不怕極低利潤，把低成本下能實現的功能都盡量實現，想方設法在一切環節壓縮成本，不惜偷工減料。在這樣的競底理念下，山寨機怎能不叱 風雲呢于是人們高喊國貨當自強，山寨要領航、農業學大寨，工業學山寨。正所謂赤腳的不怕穿鞋的，誰能經受得起這樣的競底呢即使像華為這樣的競底高手，也不得不考慮退出手機制造業，避開和山寨機的競爭。山寨機為何能成功呢1.不進行入網檢測，因此每種機型節省了30多萬的檢測費;2.更新換代極快，由于送交入網檢測通常要40~50天，不檢測就大大縮短了上市時間。正規手機出一款產品至少要2個月，而山寨機只要20天;3.主要環節基本以現金交易，避開相當的稅收;4.至少還能湊合的質量和售後服務;5.只強調功能、式樣，基本沒有品牌，節省了品牌宣傳費。由于核心部件來源基本來自台灣同一家公司，山寨機大多只能在外觀和功能上做文章，同質化競爭激烈，利潤低下，沒有自主研發創新，行業淘汰率居高不下。小說站
www.xsz.tw山寨機是中國制造業的一個縮影，山寨戰略實質上就是競底戰略。盡管中國強調產業升級，但眾多企業在大環境的被競底下，不得不走上了這條競底的道路。山寨化，能走多遠呢這是每一個山寨人不願面對的問題。但他們大多會想:管他呢，走到哪兒是哪兒吧。這也許是另一種摸著石頭過河。哪一種商業模式最適合中國企業山寨化恐怕是一個選擇;哪一種戰略適合山寨化競底戰略。企業的使命以價值主義的觀點看，一個人或企業的一生，就是一個追求價值最大化的過程。每個人終其一生，每個企業存活的每時每刻，都在設法提升自己的價值。
第317節︰一、戰略概論
而一個企業的領導人在領導企業時，實際上就是率領這個企業，進行一個價值提升的遠征。領導人提出的願景vision，就是對遠征要到達的階段性目的地，所進行的生動和理想化的描述。而企業提出的戰略，就是這次遠征的路線圖。戰略的生命周期有多長，價值提升的路線就有多長。杰克韋爾奇認為，最好的領導人是那些能清楚地表明一個願景，並有能力激勵他人付諸行動的人。因此，他從成為ge歷史上最年輕的ceo開始，就為公司創造了一個偉大的願景把公司建設成世界上最具競爭力的企業。ge的杰克韋爾奇帶領ge進行了二十多年的遠征，使ge的營業額從270億美元，飆升到1300億美元，使通用電氣的市值達到4500億美元，比接手時增長了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。顯然，這對他們雙方來說，都是一次漫長而愉快的遠征。案例:中國企業家應該向杰克韋爾奇和彼得德魯克學習嗎杰克韋爾奇因其舉世矚目的成功，成為世界上最令人仰慕的商界領袖，尤其是中國ceo們爭相效仿的偶像人物。由于杰克韋爾奇很欣賞彼得德魯克的管理理念，認為彼得德魯克是世界上少有的天才管理思想大師德魯克也認為:杰克韋爾奇就是他看好的那種未來的經營者的典型。因此中國人也大力跟風，極度推崇彼得德魯克的管理理念。但實際上，中國既沒有ge所處的競優式的商界環境，也沒有ge那樣的競優企業，更沒有杰克韋爾奇那樣的競優企業家。比如杰克韋爾奇最著名的數一數二戰略，中國所有的競底式企業的核心技術，都掌握在跨國公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部門清理掉同樣，彼得德魯克的管理理念確實不錯，但所謂一方水土養一方人，那是適合競優環境的。目標管理、績效考核如果在競優環境下使用，會既有人性化，又能提高效率。當它們被引進中國後，卻被中國人異化成競底的工具。
第318節︰一、戰略概論
制定戰略的根本目的盡管人們旅游的時候，往往會預先確定自己的行程，且在創建企業時，也會盤算進退之道。但在現實經營中，有太多的人在出發前，沒有設定好遠征的路線圖，或在中途遇到變故，就匆匆忙忙地憑借本能反應，而改變既定的路線，最終導致失敗。也有些人，他們確實有路線圖，並照此執行了，但他們定的目的地太遠，在他們還沒有走到的時候，資源耗竭，不得不結束企業的生命。在大自然中，即使是最小的草根，也可以對自己的命運作出選擇。如果小草感到將要面臨一個旱季惡劣的商業狀態，它至少可以少長幾片葉子不盲目擴張，以便減少水分蒸發，努力維持到下一個雨季的到來。但到了中國的商界，這種小草都具有的本能，卻成了一種罕見的商業本領，唯有像任正非這樣的頂尖高手，才能部分地嗅到商業環境的急劇變化，提前為冬天準備棉衣。案例:低等生物的生存戰略寄生是生物界的偉大創造之一，有許多寄生動物，在長期的進化中，發展出巧妙控制寄主行為的核心競爭力，從而為自己贏得更好的生存環境。小說站
www.xsz.tw例如一種小型的吸蟲，在入侵螞蟻的腦部後，就會控制螞蟻，使其不由自主地爬到草葉的頂端。在那里螞蟻更可能被綿羊吃掉，而綿羊就是這種吸蟲的最終寄主。吸蟲為自己選擇了一條絕妙的遠征線路戰略，因此它得以在生存競爭中勝出。案例:中國的反應性戰略組織大多數中國企業由于缺少戰略，從而呈現出反應性戰略組織的特征:1.決策層沒有明文表達企業戰略，管理層沒有形成可適用于現有戰略的組織結構，較易忽視外部環境條件的變化;2.對外部環境的反應上，采取一種動蕩不定的高速變化模式，缺少合理的、有系統的應變機制。在國外，只有在其他戰略都無法運用時，才不得不使用反應性戰略。國內某汽車公司總裁公然聲稱:為什麼要培養人才呢我挖過來就是了。為什麼要投入研發呢我跟隨標桿企業就行了，而且還可以伺機踹上標桿企業一腳。
第319節︰一、戰略概論
這位總裁所說的，就是反應性戰略組織的典型特點。反應性戰略組織主要適用于壟斷或被高度操縱的行業。中國的國營企業大多是受壟斷保護的行業，而民營企業則處于產業鏈的下游，被上游的國企或掌握核心技術的外企操縱著，因此不得不實行反應性戰略。跟進戰略，也是反應性戰略的一種。跟進戰略指企業寧可被動跟隨，絕不主動領先。跟進戰略是一種典型的競底戰略:一方面它可以節省產品開發成本和市場啟蒙成本，從而進行低價競爭;另一方面則是放棄產品和市場主導權，犧牲可能的高額利潤。跟進者同時具有自信和自卑雙重特點:他們自信的是反正我能競底，因此不怕任何人走在前面;他們自卑的是自己缺乏技術和市場創新的能力和勇氣，這些也正是競底者的特點。案例:ib步和戰略並非所有的著名公司，從一開始就都有一套戰略的。有很多公司，也是在遇到了可能成為偉大的價值空間之後，才致力于戰略建設的如楚漢相爭時的劉邦集團;美國的摩托羅拉、高通公司。ib1914年成立的時候，只是一個做打卡機的公司叫ctr，而老沃森在入主之前，也只是一個走街串巷的業務員。但在1924年他掌控公司後，發現自己的宏圖大志有了用武之地，因此為ib定了相應的戰略。為了配合他的偉大戰略，他特意將公司更名為響亮的國際商用機器公司ib這樣才漸漸有了後來輝煌的ib不過，如果一個旅人能早早地想明白自己要去哪里，如何去，那必然能少走彎路。如果一個企業知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走彎路。同樣，如果一個國家、民族知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走彎路。比爾蓋茨說:是什麼使微軟從小人物一躍而起呢我們擁有當時巨人沒想到的點子。我們總是在思考，曾經遺漏過什麼可以使我們保持勝利的東西。
第320節︰一、戰略概論
戰略，就有如此的助益。制定和實施戰略的根本目的，就是為了提升企業的價值。而它的方法，則是發掘和鍛造自己的核心資源，並給企業指明提升價值的方向和道路。擁有戰略的企業，大都會有一條清晰的成長軌跡，它們不太會喪失方向，在內行的眼里，它們的目標是明確的，不會出現一些奇怪的、難以理喻的企業行為。但是為什麼在改革開放後的這三十年中，中國有很多企業沒有明確的戰略，似乎也取得了很大的發展呢這是否說明戰略是不必要的呢因為我們和發達國家的差距太大，這種經濟上的鴻溝本身，就形成了巨大的競底空間，早期的企業只要設法去填充這些競底空間，就能得到很大的發展。而隨著生活水準提高，人們越來越感覺缺少賺錢的機會，為什麼呢因為競底空間越來越小，制定和實施戰略的首要目的，就是為了開拓企業的競底空間。窮人要致富，主要靠用手;富人要更富，主要靠用腦。現在，窮人的時代在中國已漸行漸遠，因此要像富人一樣用腦。而腦用在何處呢首先是為自己制定戰略。如何制定戰略制定戰略的關鍵是:先確定做正確的事，再確定正確的做法。但中國很多企業家太熱衷于追求做事的效率，反而忽視了做事的效果，因此最終落入勤勞而不富裕的怪圈。很多人在制定戰略時，之所以感到困難，是因為他們把該做什麼和應該如何做how纏結在一起，他們沒有掌握正確的方法，想一起解決所有的問題，以致最後思路不清。制定戰略的前提，是企業應該有正確的遠見，要做到這一點相對不易。由于大部分企業的關鍵資源，都控制在外資公司手中如電子行業的芯片、化工行業的配方或關鍵原料、機械行業的關鍵設備、消費品行業的流行時尚等，使國內企業很難看清行業的發展動態。戰略和計劃是不同的。首先，它們處理時間周期不同，戰略總是考慮幾年發展，而計劃卻是較短的一個時期;其次，戰略較為籠統，而計劃是可以精確量化的。
第321節︰一、戰略概論
競底戰略中，對戰略的制定和實施有一個大致的流程:1.外部環境分析:包括宏觀環境和微觀環境;2.企業競底實力分析;3.競底目標確定;4.競底方向選擇;5.確定自己的競底空間;6.有選擇地使用競底技術;7.正確監測企業運行狀態，避免擊穿底線;8.擊穿底線後的危機處理。我們將在以下章節逐步闡述這個流程。案例:柳傳志論述制定戰略聯想的柳傳志對戰略制定，有一個形象的比喻:我們常把制定戰略比喻為找路。當前面草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰略的過程，而撒腿就跑則是堅決執行的過程。柳傳志所說的反反復復，仔細觀察，然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試就是一個探索底線的過程，一腳踩過去，夠不著底，就收回來換一個方向。比如進入一個新市場，是用直銷方式還是分銷方式，這得取決于當地的市場結構和消費習慣，如果不能通過市場調研來探測清楚，就只好用嘗試的手段。而當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，指的是通過不斷地試探底線，最終發現了正確的競底空間，這個競底空間也就是企業的商業機會。這時就得毫不猶豫，撒腿就跑。柳傳志的這番話雖然大致上符合競底戰略的理論，但也還有比較模糊的地方，如去觀察、去踩、去試是為了探測、確認競底空間的所在，是派偵察兵去刺探敵情，此時並不應謹慎地制定戰略。只有等到偵察兵回營，司令部將敵情匯總之後，才能制定攻守策略。即必須在正確地認識到競底空間存在的地點、時間、大小之後，才能開始去研究如何制定的競底戰略。
第322節︰一、戰略概論
案例:柳傳志對戰略管理的認識誤區我們首先以一個最生活化的簡例，說明本書中的戰略理念:阿儀是個大三的學生，早就想去南非的克魯格國家公園，那里廣袤的原野、凶猛的獅豹、氣勢磅礡的角馬群，讓她為之魂繞神牽願景。阿儀通過閱讀旅游信息，知道可以通過旅行社或自助旅游去南非戰略選擇的多種可能性，她盤算了自己的假期和錢包資源評估，發現資金有點緊張。阿儀很能干，她提前在網上發起號召以願景為激勵，組織團隊，最終以團體價獲得旅行社的優惠選定、實施戰略，並成功出行執行戰略，達成願景。柳傳志曾提出，建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素。他的這一觀點在中國企業界廣為流傳，並被柳傳志進一步表述為:建班子的內容保證了聯想有一個堅強的意志統一的領導核心;定戰略是如何有指導思想地建立起遠中長期戰略目標，並制定可操作的戰術步驟，分步執行;帶隊伍是如何通過規章制度、企業文化、激勵方式最有效地調動員工積極性，保證戰略實施。如果和阿儀的戰略制定與執行過程相比，可以發現:柳傳志的管理三要素跳過了願景、分析戰略的可能性、自我資源評估這三個階段，直接從組建團隊開始。這很有中國人因人設崗的味道，這一誤區將導致戰略執行過程中出現問題。這一管理三要素在聯想的應用，其典型的事例是聯想集團、神州數碼的分拆。在分拆聯想之前，柳傳志的設想是:自己交出大權後，老聯想以楊元慶為主，郭為作為副手積極配合。但他這一充滿人情味的設計，違反了競底法則二:一個競底組織只有一個最高競底者。楊元慶和郭為貌合神離，老聯想運轉得並不像柳傳志設想的那麼順利。2000年，柳傳志既不能讓楊元慶離開，也舍不得讓郭為走，只好按照建班子、定戰略、帶隊伍的想法，把老聯想分拆為聯想集團與神州數碼，彼此沒有業務重疊，讓楊元慶管聯想集團，郭為管後者。
第323節︰一、戰略概論
但實際上，這兩個兒子並沒有相安無事，而是很快展開了殘酷的廝殺。因人設崗而生造出來的神州數碼，效益一直陰晴不定。2007年8月，聯想控股大幅度減持神州數碼股票，從47.43一股腦減至17.83。而神州數碼也毫不客氣。2008年4月20日，聯想集團在國內最可怕的競爭對手戴爾，宣布在家用電腦方面與聯想的前兄弟神州數碼合作。戴爾一直在中國實行直銷模式，而有了神州數碼提供資金及物流的服務後，將使戴爾發展出一大批規模較小的經銷商，而這些經銷商原本大多數是聯想集團的經銷商，這正應驗了那句血淚斑斑的古詩本是同根生，相煎何太急。神州數碼在聯想集團與戴爾苦苦抗衡時，作出如此無情的反戈一擊，其重大影響可能很快就將在聯想今後的財報上體現出來。而這一後果，正是柳傳志對戰略管理的錯誤認識引起的，如果他及早將郭為逐出山門，恐怕也不會養虎成患。在這一點上，任正非率領華為全力撲滅港灣，就顯得棋高一著，盡管任正非不太闡述自己的戰略理念。
第324節︰二、外部環境分析
二、外部環境分析一個競底社會猶如一個競底鏈，每家企業都是競底鏈上的一個節點，承受著來自四面八方的競底壓力，也面對著各種各樣的底線。進行外部環境分析，一要看明白企業承受著什麼樣的壓力，二要看清楚企業面對何種底線，以免不小心擊穿底線。宏觀環境分析1.社會對民營企業的競底2008年3月8日，財政部發言人公布2007年全國財政收入達到5.13萬億，增長32，而同期gdp只增長11.4。人們不禁又提出了長期縈繞在心頭的疑問:財政收入佔gdp比重是否偏高1994年，中國gdp近5萬億，財政收入5000億，財政收入佔gdp10;2007年，中國gdp24.6萬億，財政收入5.13萬億，佔gdp近21。這些收費中，不包括未納入預算管理的政府性基金，還有一些無法統計的不合理的亂收費。對人們的質疑，財
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