部的資源和機會。台灣小說網
www.192.tw然後在進行分析時，不斷對自己發問:這個行業、這個產品的底線，由哪些條件組成的我有足夠的資源往哪個方向，突破哪一條底線如果暫時沒有，到哪里去尋找資源如何去積累資源另外在中國，由于信息的嚴重不對稱性，眼光準確的一個前提是:能獲得獨到的信息。因此競底者通常會編織盤根錯節的關系網，既提前得到第一手的關鍵決策信息，又贏得必要的軟實力。案例:獨特眼光，發現競底產品小靈通1996年，徐福新在擔任浙江移動通信公司總經理時，發現日本有一種phs技術，可以使普通市話變成移動通信，但這種技術由于有較多弊端，在日本正走下坡路。
第207節︰二、競底者
是否應該將這種落後技術引入中國呢中國的通信界的爭議很多。但當時電信行業的情況是:固定電話有1億左右的裝機容量，實裝率不高，缺乏新的業務增長點;而移動通信生意雖然火暴，公民卻對高昂的雙向收費，牢騷滿腹。徐福新經過考慮，將這項技術方案交給ut斯達康公司，使他們看到了這項技術在應用中的價值，從而決定進一步研發並投入市場。很快，以中國移動收費高昂的手機作為競底目標的小靈通推向市場。盡管它剛開始不能漫游，通話質量較差，但有一個重要的特點，滿足了中國消費者的競底愛好:便宜不僅手機便宜，而且通話費和市話一樣，接听電話不要錢。就靠這一特點，小靈通像野火一樣燎原開來。此時，如果中國移動將手機和通話費相應下調，一定能扼殺小靈通的競底空間，但當時的gs機還是由一些海外大公司生產，價格無法下降;而中國移動因為在海外上市，為了保證外國投資者的利益，通話費也無法下調，因此只有眼睜睜地忍受小靈通的競底。徐福新獨到的眼光使其力排眾議，催生了小靈通這一產品。而ut斯達康也因為小靈通的成功，于2000年在美國納斯達克上市，並被福布斯雜志評為全球最成功的前20名小企業之一。但由于後來沒有找對新的競底目標，ut斯達康從2005年起嚴重虧損，這也正說明了單純依靠競底，一個企業必然遇到難以逾越的瓶頸。競底者的想象力想象力是創新的強大工具，競底者雖然算不上是真正的創新者，倒也同樣需要高超的想象力。競底是一種游走在懸崖邊緣的高風險工作，它不允許人們常常使用試錯法，來探測哪里是底線，哪里是安全地帶。因此，競底者必須在自己的頭腦實驗室中，想象各種可能發生的競底場景，將這些想象的場景和現實結合起來，去分析、揣摩、判斷一切相關因素的底線:供應商能承受的價格底線在哪里
第208節︰二、競底者
供應商的賬期底線在哪里員工能承受的工資底線、加班底線在哪里客戶對低品質的承受底線在哪里對延期交貨的容忍底線在哪里避稅的底線在哪里優秀的競底談判者，也都善于先在想象中找出對手的底線，然後在談判過程中求證，並一鼓將其打到底線。但有時，競底者的想象力會超常發揮，越過底線，這就可能產生嚴重的後果。如2008年9月中國爆發的毒奶粉事件中，蒙牛、伊利、光明等奶業巨頭，都想象自己添加的三聚氰胺，能控制在安全的底線內，確實，他們幾乎成功了。但更加瘋狂的三鹿，擊碎了他們的幻想，終于將大家一起綁在歷史的恥辱柱上。顯然，想象力是一種有力的工具，但也是一把雙面刃，如果將它用在不良的方向，將使花樣翻新的罪惡不斷出現，那樣最終收獲的果實，一定是被打到底線。競底者的思維盲點中國人歷來缺少批斗精神，他們從襁褓時代起，就沒有被訓練過:在確定什麼是有意義的之前，人們不應當被動順從地、不加批判地全盤接收他們所學的東西。小說站
www.xsz.tw他們從小到大，都處在被灌輸的狀態。當他們中的某些人成為競底者之後，又開始把前人灌輸到他們腦袋里的東西，有目的、有選擇地灌輸給其他被競底者，並要求他們全盤接受。競底者們很難做到公正思考，即對所有觀點都一視同仁，不考慮個人感受，自身利益，或其朋友、公司、團體、國家的感受和利益。因為公正思考需要參照理性標準，而競底者容易對他人的觀點進行主觀臆斷，簡單地劃分為與自己意見一致的，及與自己意見相反的。因為質疑競底者的觀點，在他們看來就是質疑他們本人，這種強烈的內心恐懼和反感，將成為他們思想中的障礙，阻礙他們進行正確的思考。競底者的下屬們通常會覺得，要和競底者研討與他們習慣思維相左的觀點，是困難重重的。任正非就有這種思維傾向，由于他認識到這種傾向帶來的不利影響，因此在討論問題時，盡量不透露自己的觀點，以期廣開言路。但實際上，在競底文化的氛圍中，下屬還是千方百計想揣摩出他的想法，爭取和他保持一致，博得他的賞識，而決不敢暢所欲言。
第209節︰二、競底者
諾貝爾經濟學獎得主、著名行政決策研究者郝伯特西蒙說:高層管理人員所遇到的決策問題，大多屬于非經常的、沒有既定程序化的，唯有依靠決策者的經驗、判斷力、直覺和創造力去找尋答案。更有學者認為:身為領導人的條件，就是設計、構思的能力，除此無他。但中國人普遍缺少科學精神，因而缺乏設計構思的能力。這種設計與構思能力涉及:企業制度的建立、企業文化的培養、企業戰略方向的選擇，以及人性化的企業戰略執行細則。正因為如此，競底企業家們不得不用競底，來取代寶貴的設計與構思能力。競底者通常是理性的自我中心主義者，對待他人的不同意見所依據的標準，與對待自己的個人意見有很大差異。他們通常有著理性的傲慢，缺乏對自身局限性的認識，對于自己的自欺行為，以及個人觀點的局限性缺少深刻了解，但他們通常聲稱自己對自己了解很多，並為此自鳴得意，即使有部分人看上去非常謙恭，故作時髦的渺小和低調。競底者可能導致錯誤學習的思考習慣，如在獲得有限的信息時，就急于從中歸納、總結。競底者通常缺乏理性的勇氣，他們不願意挑戰自己熟知的理念。相反，他們擁有理性的懦弱，即本能地對與自己不同的觀點感到恐懼、緊張、反感。因此，競底者們不得不承受身心的痛苦、忍耐和煎熬，因為他們不能通過創新，形成一種競優的局面。由于競底者的自我中心主義，盡管他們常常要求被競底者換位思考，但實際上他們自己卻很難做到這一點，甚至不屑去做換位思考的嘗試。同樣，競底者缺乏理性的真誠，他們很難以要求他人的標準，來要求自己;以要求對手的嚴格證據和證明，來同樣要求自己。他們更多的是理性的偽善，這種偽善常常隱含在他們空洞的說教和宏大的口號中。一個典型的現象是，競底者通常要求員工努力加班，認真奉獻，但他們卻不會要求自己的孩子、親友，也生存在這樣的底線狀態。
第210節︰二、競底者
競底者通常缺乏理性的執著，他們在**上比精神上更有執著性。他們喜歡說，沒有痛苦就沒有收獲，這種痛苦通常是指**上的，因為競底者面臨復雜的、令人沮喪的理性問題時，絕大多數會輕易放棄，由于他們不能忍受精神上的磨難和痛苦，因此不得不長時間地忍受身體上的不方便和生活質量的低劣。競底者也不願意堅持理性上的執著，他們習慣性地拒絕思考深刻的問題，因為這樣一來就可以避免自己理性上的挫敗。小說站
www.xsz.tw他們很少深入追究生命的意義，更難以想到人類的命運。對他們來說，有錢賺，過好現在的日子，就已經足夠讓他們的精神充實了。案例:政府應該幫企業做什麼事企業應該幫員工做什麼事據說，天津有位副市長訪問華為時，曾向任正非討教:為了幫助企業發展，你認為政府應該做些什麼任正非回答道:政府對企業最大的幫助就是什麼也不要做，只要將城市的路修好，公園和道路旁邊的花草種好，這就是對企業最大的幫助任正非可能沒想到，他的這個態度，諾貝爾經濟學獎得主、偉大的思想家哈耶克早在1944年出版的通往奴役之路一書中，就寫得清清楚楚:強制力量的控制者是否應該將自己限制于籠統地創造條件，以便最充分地發揮每個人的知識和創造力，使他們能成功地作出計劃，或者為了合理地利用資源，我們是否必須根據某些有意識構造的藍圖，對我們的一切活動加以集中的管理和組織經濟自由主義反對以協調個人努力的低級方法去代替競爭。它將競爭視作優越的，這不僅因為它在大多數情況下都是人們所知的最有效的辦法，而更因為它是使我們的活動在沒有當局的強制和武斷的干預時能相互協調的唯一方法。哈耶克所說的強制力量的控制者，實質上就是競底者。對企業來說，政府就是競底者之一;而對員工來說，老板是當然的競底者。任正非希望市長只把治安綠化搞好，也就是希望競底者將自己限制于籠統地創造條件，而使華為的活動在沒有當局的強制和武斷的干預時能相互協調。
第211節︰二、競底者
但他有沒有想過，自己作為競底者，也應該將自己限制于為員工籠統地創造條件，而不是以協調個人努力的低級方法去代替競爭。比如，管理規則細化到提前午餐一分鐘，就永久降薪500元等，就是協調個人努力的低級方法。在低級方法還能管用的時候，競底者是很難主動反思的，否則他們就不是競底者了。這，也許是競底者的另一個思維盲點。案例:郭台銘搞電影郭台銘曾這樣規劃過自己的人生，25~45歲，為錢做事;45~65歲，為理想做事;65歲退休後，為興趣做事。這是一個很好的人生規劃，但在外人眼里，郭台銘的前兩個階段，都是作為競底者在為錢做事。富士康做成世界代工之王，其最大目的和最終目的，至少在目前看來，就是為了賺最多的錢。除了要保持在電子加工業的競底地位外，富士康還將觸角伸入了汽車產業。郭台銘能在汽車產業獲得像電子制造業一樣的成功嗎應該說，如果他繼續秉持以往的競底精神，那麼通過足夠長時間的競底，富士康將成為中國最大的汽車制造廠。當然，他造的車將集中在中低檔車型。另外，郭台銘還想進入電影行業，這也許就是他為興趣做事。作為一個老資格的優秀競底者，郭台銘職業生涯的前40多年，都全力在進行競底，他的所有興趣愛好，都在為他的競底服務。而要為興趣做事，則是一種競優色彩很濃的生活。很難說一個人在做了大半輩子的強悍競底者後，到了60歲左右，還能夠忽然變成一個競優者。因此，郭台銘從事電影行業，成功的希望並不大，因為真正好的電影完全是競優的結果。一部好電影，比的是創新、藝術、思想、娛樂等競優因素，而不是比拍攝效率、成本控制、投錢規模等競底因素張藝謀以競底方式拍過不少所謂的大片、大制作，投錢不少，場面宏大無比，最後只是些過眼煙雲而已。一個競底者要改變思維，成為競優者，並拿出讓世人矚目的競優產品，確實比把富士康塑造成一個汽車王國更為困難。
第212節︰二、競底者
所以，如果郭台銘造汽車，大眾可以投資。而對他的電影事業，還是讓他自己掏腰包比較好。競底者的認錯競底者生活在各種底線的約束下，其中絕大多數競底者所共有的一條底線是:不能認錯。家長在家庭里向小輩認錯，領導在單位里向下屬認錯，政府在社會上向百姓認錯，在中國即使不是像太陽從西邊出來那樣不可能，也是像冬天里刮台風那樣少見。中國式的三拍干部拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍屁股走人中，就沒有一條拍巴掌認錯。在一個競底社會，認錯，是被競底者的的義務，而不認錯，則是競底者的權利。為什麼競底者要真心承認錯誤，就那麼難呢因為所有的競底者不用老師言傳身教，都本能地知道:競底實力是建立在威權的基礎上，而一旦認錯，就將損害這個基礎。沒有了競底實力，競底者在競底組織中就會令難行，禁難止，那樣競底就難以進行下去。案例:競底者的認錯之害沈陽飛龍公司的總裁姜偉曾在1997年公開發表總裁的二十大失誤，雖然他的認錯只是泛泛而談，僅停留在企業管理操作層面，根本還沒有深入自己的靈魂深處，但在這之後，據姜偉自己說:員工敢和我頂嘴了，整個社會和政府也不支持我和飛龍了。這次認錯根本沒有改變飛龍的股權結構，為什麼員工敢和老板頂嘴了呢飛龍也並未因姜偉認錯而做什麼壞事，為什麼社會和政府就不支持了呢就因為認錯破壞了姜偉和飛龍的光輝形象，損害了競底實力。因此，雖然姜偉還是老板，他玩起競底來，就不再像以前那樣得心應手了。競底者很難認錯，這一點和西方人是不同的。現代西方社會的核心精神，就是在被證偽時，不感到難堪，即使是那些偉大的人物。經濟學家凱恩斯創建了宏觀經濟學，他的一位同事當面指出他的觀點，與之前的某個觀點互相矛盾，這位偉大的人物欣然回答說:如果你能說服我錯在哪里，我就改過來。
第213節︰二、競底者
因為競底是一種做得說不得的事，中國的競底者當然不願被人證偽，他們愛喊空洞的口號，以掩飾競底的本質。這樣即使他們被證偽了，也有回旋的余地，或干脆漠然置之，仿佛那件被證偽的事，不曾存在過。案例:邁克爾戴爾的認錯戴爾公司通過調查發現近半數的員工想跳槽，經過深入訪談後了解到:戴爾員工認為戴爾不近人情，對它難以產生強烈的忠誠感。邁克爾戴爾知道這事後，明白自己不是不近人情，而是由于太靦腆，而不好意思和下屬建立較緊密的關系，因此他在2001年公開召集手下二十名高級經理人，為自己的性格認錯，承認自己過于靦腆，因此有時顯得冷淡、難以接近。他承諾將與下屬建立更緊密的聯系。雖然邁克爾戴爾的認錯，並不一定保證能改善員工的忠誠，但這種知錯即認的態度，卻可以和中國的競底者們相對照。俗話說:常在河邊走，哪有不濕鞋。競底組織以靠近底線為生存常態，因此發生事故就在所難免，只是事故大小，事故發生的時間存在著偶然性。競底組織在發生事故後，一般不深挖事故發生的原因，而總是急于找一個責任者。因為競底者對事故發生的原因，其實是心知肚明的，如果在競底這個原因上深究下去，就有可能影響未來的競底。而找一個責任者、替罪羊，或者某種漂亮的說法，那麼就可以安撫那些被競底者們由于事故所產生的不安情緒，同時也可以維護自己的光輝形象。案例:小靈通與任正非的認錯2001年中國電信建設趨于飽和，通信制造業的冬天來臨，華為的日子相當難過。但華為的對手如ut斯達康、中興等，卻憑借小靈通，把冬天的日子過得十分紅火。小靈通實際上完全是個競底產品，競的是中國移動高話費手機的底。當然，中國移動的高話費手機，競的則是全體不能公費打手機的中國公民的底。小靈通市場雖大，技術卻相對簡單，華為完全可以迅速搞出產品，但任正非這次看走了眼，壓根沒把這小玩意當回事。因此ut和中興等對手正好趁機佔領市場，籠絡客戶，大肆對華為競底。
第214節︰二、競底者
剛開始，盡管不少人吹耳邊風，但任正非還能立住陣腳。2002年下半年他說:華為沒有投入小靈通的研發是明智之舉，華為不能什麼都做，華為的目標更加高遠，華為集中精力在3g的研發上。但很快，因為冬天的日子太難熬，因為市場的反映太好，任正非決定趕上這趟快車。華為發揮強大的競底實力，很快搞出cd制式的小靈通，比市場現行的產品更好、更省錢，華為希望將其作為戰略增長點，同時向對手競一把底。然而，由于制式不合規範，華為的cd小靈通被信息產業禁止使用除**地區。中國的商界對華為在小靈通上的首鼠兩端，通常都認為是個戰略敗筆，任正非自己怎麼看呢四年後，任正非在公開談話中對此進行了總結:當年戰略上對小靈通的失誤，讓很多人找到了攻擊我的把柄，有的人嘲笑我老了，有的人嘲笑我不懂中國政治，還有的人嘲笑我對市場不敏感了。其實做生意很多情況下也像賭博，我不可能把把都贏，有贏有輸才正常，只要保持總體的前進就是成功的。這段話是對小靈通失誤的反思嗎當然不是，它真實想表達的是:我任正非還沒有老，也很懂中國政治，還有很強的市場敏感性，總而言之，我的競底實力還厲害著呢，你們別想現在就對華為競底任正非的這段話，正表明了競底者不能認錯的關鍵所在。因為他一認錯，競底實力就大打折扣，一方面他對別人競底就沒那麼靈光;另一方面華為對友商的競底也沒那麼鋒利了。于公于私，像任正非這樣的聰明人，才不會干認錯之類的傻事呢。案例:從李東生的鷹之重生看競底者的認錯2006年6月7日，tcl集團對外發布公告稱，袁信成已經辭去其擔任的tcl集團董事及首席運營官o職務，胡秋生辭去其所擔任的tcl集團董事及高級副總裁職務，胡秋生還同時辭去tcl與湯姆遜的合資企業tte公司執行董事長職務。從tcl移動前總裁手機狂人萬明堅的辭職，到袁信成和胡秋生的辭職，再到近期tte不少中層管理人員的離開，tcl集團近兩年來，一直處于人事震蕩的風口。目前，李東生一人身兼tcl集團董事長、總裁、首席執行官、tte董事長等數職，在tcl集團可謂樹立了多年來空前的集權管理的地位。
第215節︰二、競底者
不過，無論是李東生本人，還是辭職的高管，之前從來沒有人向外正式公開過這種大變革的真正原因。27日，tcl集團董事長李東生寫鷹的重生，首次公開反省了自己的三大管理失誤，並且首次闡述了tcl集團管理高層前不久大震蕩的真正理由:1.沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。作為競底者，李東生始終不能認真想一想:為何較好經營業績的企業主管，其言行往往和企業核心價值觀不一致所謂的企業核心價值觀，是不是只代表了最高競底者的意志呢2.沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣並不能予以克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體和活動的
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