但利潤卻沒有增長;員工的工資雖然壓縮在很低的水平，但總成本卻沒有減少;大學雖然多了，升學率雖然高了，學歷證書越來越高，但培養的有用人才卻並沒有增加;論文的數量、專利的數量每年翻新，但科技創新的水平和能力，卻不見增長;交談雖然多了，但溝通的效果卻並不好;案例:以綠色gdp代替傳統的gdp隨著人們的認識不斷深入，傳統gdp的弊病越來越明顯，如某國煙草工業銷售4000億，卻使1000萬人患呼吸系統疾病，治療他們消耗500億醫療資源，但gdp只是簡單地將二者相加為4500億。栗子網
www.lizi.tw在中國，gdp指標的一個重要問題是:gdp雖然增長迅猛，但人們的幸福感卻沒有增加。這樣人們不禁要問:辛辛苦苦從事經濟的目的何在因此，2006年，一個由幾位諾貝爾經濟學獎得主領導的小組，開始設計幸福感指數，代替gdp考核指標，用幸福感作為指標之一，來衡量一國的發展水平。同時，人們也逐漸使用綠色gdp、就業率等指標，更精確地衡量經濟發展的健康程度。也許，這會是更科學、更人性化的標準，有助于改善競底者片面追求顯性指標的問題。
第180節︰六、競底鏈
六、競底鏈儒家推崇等級社會，客觀上為競底創造了良好的條件。等級社會，就是一種競底鏈，處于上層的是競底者，而下層的自然是被競底者。一個企業的競底鏈，大致與其金字塔形的組織架構類似:競底者到被競底者的排序為:董事長總裁副總裁總監副總監部門經理、副經理、職員，每個下屬都是其各級上司尤其是直接上司的被競底者，而每一個上司都是其所有下屬，尤其是直接下屬的競底者。競底法則二:一個競底組織中，只有一個最高競底者。對競底鏈的分析包括:1.認清每個環節上所承受的競底壓力。一個良好的企業，善于將各個環節的競底壓力盡量均衡，以免某個環節意外斷裂，導致全鏈崩潰。2.明確各個環節的競底實力。競底實力與執行效率密切相關，對競底鏈上實力較弱的環節，應通過增加資源、撤換人員予以加強，如有必要，甚至改變競底鏈的結構。3.通過深入分析對手的競底鏈，發現其軟肋所在，從而有針對性地進行競底。在中國企業中，這個最高競底者可能被稱呼為老板、董事長、老總、掌門人、教父、主席、ceo等。不論這些稱呼是多麼古今中外，最重要的特征是:1.最高競底者掌握生殺予奪的大權;2.處于競底鏈中間的各級領導，則既是競底者同時又是被競底者，他們必須對上恭敬有加，顯示出一個被競底者的忠誠和服從，又能轉過身來以威嚴而不苟言笑的面孔對待自己的下屬以保證競底效果;3.處于競底鏈末端的基層員工，是嚴格意義上的被競底者，但如果他們能將自己一分為二，則他們也是一種競底者，不過他們的競底對象，只能是他們自己，即進行對內競底。有不少的被競底者就是通過不懈的對內競底，付出比常人更大的努力，忍受更多的苦難，任勞任怨，才慢慢地從競底鏈的末端，移到了競底鏈的中間甚至頂端。組織結構是正式的競底鏈，而實際企業中還有一種非正式的競底鏈:如董事長將愛子放在某個部門擔任副經理，那該副經理的競底實力，可能會讓總裁顧忌三分，因此就打亂了正式的競底鏈順序。
第181節︰六、競底鏈
案例:為什麼中國的職業經理人處境尷尬姚吉慶曾是中國職業經理人的典型。他在華帝擔任集團總經理的兩年多時間內，將華帝引上了股份制改造的道路。但2001年12月，華帝在進行股份制改造時，卻宣布姚吉慶不擔任股份公司總經理，事實上已被架空。栗子小說 m.lizi.tw姚吉慶在忍耐一年多後離開華帝，從而開始自己創業。這次他在新公司中佔有一部分股份，作為公司老板之一，因為做職業經理人實在做怕了。姚吉慶現象在中國俯拾皆是，由于沒有合適的職業經理人，民營企業就只好在家族管理的層面上徘徊。有人認為這是因為中國出現職業經理人時間太短，還沒有形成良好的機制。但實際上，這主要是因為職業經理人是競底鏈中間的一個環節，面對老板，他是被競底者，必須唯唯諾諾，否則老板心中不快，職位難保;而面對下層員工，他又是競底者，必須擁有競底者所應有的權勢，擺出競底者所應有的威風，否則政令不行，也做不好一個經理人。競底者和被競底者，這是兩個相互矛盾的角色。一方面，職業經理人唯唯諾諾，即不能顯露自己的鋒芒，最終磨煉得沒有鋒芒，在下層員工的眼里自然也沒了權威，最終讓老板覺得不過是個無用的奴才;另一方面，職業經理人表現得太能干，在員工面前太有權威，又會讓老板心生忌憚，唯恐其喧賓奪主，動搖其最高競底者的地位。當然，從中國商界的現狀來看，老板的擔憂也絕不是空穴來風。要徹底改變這種尷尬的局面，光靠完善制度是不可能的，必須消除競底文化的影響，這是中國企業一件任重道遠的觀念建設工作。
第182節︰一、競底組織掃描
第四章競底組織一、競底組織掃描在一個競底社會，所有人都無一例外地被編織在競底鏈上，都是被競底者。以公司為例，員工當然是直接上司和老板的被競底者;中層或高層領導是老板的被競底者;老板雖然在公司內部為最高競底者，但他同樣被大客戶、被競爭對手、被工商稅務、被當地官員甚至黑社會競底。即使在封建社會，作為天下最高競底者的皇帝，理論上應該不會受到競底。但實際上，昏庸無能的皇帝往往被權臣、宦官、寵妃、外戚等，玩弄于股掌之上;而賢明能干的皇帝，則要克制自己的**，擔心上有所好，下必甚焉，同時也為他的江山能否傳之萬世操碎了心，同樣受到另一種形式的競底。對被競底者而言，他們最缺失的就是快樂，因為快樂是遠離底線的奢侈品。競底社會的一個重要特征，就是大家都活得很累。競底組織普遍呈現出前現代化的特征:1.人治色彩嚴重。如富士康頗為有名的計劃不如變化，變化趕不上一通電話、中國式的三拍干部:拍腦袋定項目，拍胸脯上項目，拍屁股走人等。2.威權主義。競底者通常擁有豪華、莊重的辦公室;如果條件許可，也會配高檔、豪華、色彩深沉的名車;在下屬面前通常戴著不怒而威的面具，不苟言笑，生怕輕松的形象破壞了自己精心打造的競底實力。只有在出于需要的場合，競底者才會表現出適當的人性，如溫情、個人愛好、幽默、煩惱等。3.等級觀念嚴重。讓領導同志先走是不成文的游戲規則。領導通常還有一項特權:跳出流程、制度，說話可以不算數，出問題不必認錯。4.缺少基本的互信環境。中國人以窩里斗著稱，職場政治、辦公室權謀在員工中橫行，他們缺乏安全感。夸張地說，被競底者就如同關在籠子里待宰的一群猴子，而競底者則如同前來捉猴子的屠夫。為了使自己遠離被捉去屠宰的底線，這些被競底者自然使出十八般武藝，彼此相互競底。在這樣的機制下，如何能產生互信的環境對于一個組織中的不同角色，聯想的柳傳志提出過0、1的理論:企業中的一把手就像阿拉伯有效數字的1，後邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前面的1你就什麼都不是。柳傳志的這個理論在中國企業界流傳甚廣，其實這就是個競底色彩極濃的東西。栗子小說 m.lizi.tw
第183節︰一、競底組織掃描
因為沒有領導的那個1，被領導者和次要人物則是那些0，如果沒有1，再多的0加在一起也無濟于事。只有1的存在，才賦予了0的價值，1當然可以對0指手畫腳地競底。西方人怎麼看呢西方古典經濟學家把勞動、土地等，視為不可缺少的基本生產要素，而大多把勞動因素放在首位，李嘉圖尤其如此，但他們沒有將勞動因素細分為0、1之類的等級性極強的內容。接著，美國經濟學家熊彼得認為:不同的勞動之間是有區別的，這就是領導的勞動和被領導的勞動。其中領導的勞動具有更大的價值，並處于支配的地位，因為領導的勞動中有某種創造的東西，它能為勞動自身確定目標。熊彼得認為領導的勞動之所以更有價值，是由于能提供創造的東西，他也沒有把這種領導的價值視為1，而被領導的價值視為0。反過來說，還能提供創造的領導勞動，並不比被領導者的勞動具有更多的價值。對于熊彼得有關領導的勞動與被領導的勞動，中國人很容易聯想到古代的孔丘曾經說過的勞心者治人，勞力者治于人。似乎他說的勞心者就是提供領導性勞動的領導，而勞力者提供的則是被領導的勞動。中國的領導者是否提供了創造的東西呢實際上，中華文明里富有創造的東西，如四大發明、詩經、算術等，並非領導者創造出來的，相反卻是草民，甚至無名之士創造的。中國的勞心者由于成天想著如此治人，極少能夠提供真正有助于提供勞動生產力的創造性，即使有一丁點勉強能稱為創新的東西，也都是如何對人鉤心斗角的權謀。因此，他們的勞動不是熊彼得所說的領導的勞動，孔丘所提的勞心者，只不過是競底者，而不是熊彼得所定義的領導者。而要想培養創造力，營造一個創造性組織，以通用公司前ceo杰克韋爾奇的話說，就必須要形成一個擁有創造自由的組織，一個能最大限度發揮每一個人潛能的組織，就必須養成出點子、實現點子，成為員工根深蒂固的思維模式。這確實是任何一位競底者想要實現的夢想，但如果不從競底升級到競優，他們只能葉公好龍，沉溺于競底組織中低水平循環而已。
第184節︰二、競底者
二、競底者1.競底者的一般特點改革開放之後，中國的第一代企業家，如科龍的潘寧、tcl的李東生、創維的黃宏生等，都沒有正式學過經營管理，而其中最為赫赫有名的企業家，如萬科的王石、華為的任正非、聯想的柳傳志，更是清一色的軍人出身。這些人為什麼能在中國商界，勝過那些受過現代經營管理訓練、科班出身的人物呢難道他們真的是經營之神，具有特殊的才智、天賦嗎如果沒有競底理論，這種現象確實是非常神奇的。其實，像這種非專業人士的表現，遠遠勝過專業人士的事例，在中國的歷史上屢見不鮮。如清朝的曾國藩在創建湘軍、東征西討之前，不過是禮部的一介文官，全然不知帶兵打仗為何物;而他同時代的知名統帥如胡林翼、左宗棠、李鴻章，也都是書生從軍。曾國藩草創的湘軍，之所以能從40多支團練武裝與綠營等正規軍中，脫穎而出，成為鎮壓太平天國的主力，他的兩個特點起了很大的作用:一是敢殺人。即使被稱為曾剃頭、曾屠夫，他也毫不退縮。二是敢給錢、給官。湘軍善于劫掠名城，搜刮地皮，分賞財寶;也很能封官許願來鼓舞士氣。這兩個特點可歸結為一條，即競底:既善于競底，又敢于競底。曾國藩說:帶兵之人，第一要才堪治民;第二要不怕死;第三要不急名利;第四要耐受辛苦。這四條中的後三條，全部是要求將帥要善于和敢于對自己競底。胡林翼的話則更加強調了競底:將以氣為主，以志為帥。專尚馴謹之人，則久而必惰;專求悍鷙之士，則久而必驕。兵事畢竟歸于豪杰一流，氣不盛者，遇事而氣先懾，而目先逃，而心先搖。平時一一稟承，奉命唯謹，臨大難而中無主，其實力既鈍，其膽力必減，固可憂之大矣。
第185節︰二、競底者
可以說，在中國成事，有沒有專業知識是次要的，能不能競底是關鍵的。在中國廣為傳誦的修身養性、為人處世奇書菜根譚就強調嚼得菜根，百事可為，何謂嚼得菜根實際上就是高強度的對內競底。因此競底精神能使人成功，古時如此，現在如此，如果中國一直是競底社會，將來也必定如此。對中國第一代軍人企業家而言，他們雖然家庭背景不同，從事的行業不同，經營理念和文化貌似不同，但他們都由于多年的艱苦軍旅生涯，磨煉了堅定的競底意志，使得他們在商業生涯中，不管是對內競底還是對外競底，都游刃有余。有人認為，美國的商業界也有許多軍人擔任高級管理者，並振振有詞地論證道:二戰以來，西點軍校出來的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總裁有5000多名。但這個論據卻刻意忽略了這樣一個事實:二戰之後，有數千萬人次的優秀美國青年曾經從軍，而他們之間最優秀的，才會進入西點軍校培養。因此，並不能以特殊時期的個別案例，來說明美國的軍校比商學院更能培養高級管理人員。否則，按美國如此發達的市場經濟來說，哈佛商學院早已把西點那一套搬過去了。案例:競底者任正非任正非曾經的手下李玉琢，在離開華為後，曾著書描述任正非:任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人，我常看到一些干部被他罵得狗血噴頭高級干部尤甚。有一天晚上，我陪他一起回了公司，到了會議室，他拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，就啪地一聲扔到地上，你們都寫了些什麼玩意，于是罵了起來，後來把鞋脫下來，光著腳，像怪獸一樣地在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了半個小時。任正非的這種脾氣，給華為塑造的氣氛壓力相當大，員工常常不知什麼時候、什麼地方、因為什麼忽然遭遇毛病，讓人每天精神緊張。李玉琢認為，在這樣的環境下培養出來的干部，討論一件事情到最後就會說:你這個方案不行，任總不會同意的，老板會生氣的。大家討論問題已經離開問題本身，常常以老板的喜怒哀樂為轉移。
第186節︰二、競底者
任正非提倡對事負責，可華為高層很多人恰恰是對人負責，他們在漸漸失去**思考能力的同時，可能喪失**的意志和人格。那些**意識和自尊心比較強的人，要麼走掉了，要麼其智慧和能力也慢慢退化了。和富士康的郭台銘喜歡推廣他的血尿哲學類似，任正非也常用這樣的話鞭策下屬:為了這公司，你看我這身體，什麼糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這麼好，還不好好干。顯然，在任正非的潛意識中，如果大家累到了底線，累病了，他心里才覺得這些人確實努力了，才真正物有所值。由于上面這段話在網上廣為傳播，對華為造成了不良影響，任正非後來專門辯解道:網絡這東西有好處有壞處，如果沒有網絡和通信，也就沒有華為的今天。壞處就是一大批不負責任的人，可以在網上胡亂說話。記得我在一篇講話中說道，我有高血壓、糖尿病，但我仍然努力工作，所以你們更要努力工作了。這一句話一到了某些人的嘴里，就成了我詛咒別人也得病的證據了。你們說我是資本家，是剝削階級，如果我真的想多剝削點，我會希望你們都高血壓嗎當初這麼說，只是希望大家能努力工作、艱苦奮斗罷了。任正非當然不希望下屬得高血壓，因為身體垮了，自然不能再拼搏了。但按照他的擰毛巾哲學，他肯定希望員工既拼命工作，又剛好把身體保持在不垮的狀態，這才是最佳的狀態。正是在任正非這番辯解的話之後，華為的橫死事件更為頻密。從表層意義上講，任正非絕對不希望員工得高血壓，甚至得感冒，但如果面臨丟失訂單的局面，他一定會鼓勵員工艱苦奮斗，而這種艱苦奮斗是沒有底線的。前華為人張貫京在華為四張臉中寫道:老板任正非首先是位軍人，是一個軍事家、戰略家，然後才是一個企業家。老板也是一個性情中人，很有個性，愛憎分明，但是脾氣很大，甚至有些軍閥作風。老板罵起人來很有名，但是從來不罵普通員工普通員工看到的老板，就是每天中午在公司里帶著計步器散步的一個和藹而樸素的老頭。職務越高就越有機會和老板一起工作，也就越有機會享受到老板那種獨特的批評和教導，不過實在是太難听了，讓人感覺不到是工作上的指導和教誨，簡直就是對人格的一種侮辱。
第187節︰二、競底者
該書有幾個案例特別有代表性，茲摘錄如下:案例一，這是我親身經歷的一件事。我加盟華為之後不久，陪同老板、董事長等公司領導到前南斯拉夫進行合資企業項目的談判。華為準備將程控交換機c&c08的技術轉讓給前南斯拉夫的郵電部，和對方組建一個合資企業，在當地以skdckd的方式組裝生產華為的c&c08交換機。當時我是華為進出口部總經理，並被老板指定為首席談判代表，負責制定具體的談判方案。頭天晚上，我向老板匯報了第二天談判的策劃預案，老板在听取了我的匯報後批準了我的方案並且作了批示。因為老板和董事長將不參加第二天的談判。第二天，我按照準備好的預案和前南斯拉夫郵電部進行了談判。談判進展得很順利，對方提出要我們的skdckd報價，我按照方案提供了數據。然而，令我沒想到的是，老板听了匯報以後突然勃然大怒，他咆哮著對我們說:你們有沒有脫開褲子，讓相親的對象直接看一下，你們的xx有多大那樣不是更快嗎當時是整個華為代表團的全體匯報會議，在座的還有兩位女同胞。我因為剛到華為，從來沒有受到過這樣的侮辱，氣得把文件一摔，離開了房間，真的不想在華為干下去了。然而，董事長找到了我，勸我說:其實老板很器重你的才華，他就是有些脾氣不好，但心地很好，對員工很好，其實他對我們也是這樣，越是信任越會罵你，你慢慢就習慣了。事後證明，董事長的話沒錯，但老板的話真是讓人難以接受。案例二，我清華大學的校友，那時他是華為的副總裁，長期擔任公司的宣傳部部長和首席新聞發言人，籌辦展覽會是他的一項本職工作。記得參加北京電信展期間，我和他陪同老板到一家五星級酒店去拜會一個參展的外國運營商。當我們和老板一行人到達酒店大堂時，老板發現資料袋華為人袋中缺少了一份技術資料，立刻發怒，對我的校友罵道:你們都是白吃飯的嗎那麼重要的資料怎麼沒有帶同時順勢狠狠踢了他一腳。
第188節︰二、競底者
事後，他委屈地對我說:事前沒有明確交代，我怎麼會知道誰會和老板一樣高水平。他撩開褲腳給我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修養，比我強多了，我挨句罵都受不了，他被踢青了腿都不吭聲怪不得他最後做了華為常務副總裁，而我卻沒有很大的進步，慚愧啊案例三，我在華為的搭檔，一位略微發胖的中年女士，是華為的高級副總裁，非常能干，性格很好，人緣也不錯。一次在項目匯報會上，老板認為她在決策上犯了錯誤，馬上當眾罵道:你看你笨得像頭豬，只會吃，什麼都不會這位女士被羞辱得無地自容，氣得非要辭職不干了，在家
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