商讨过以确保替代问题的顺利解决；
l 确保接任的新人在自己离开之前到任；
l 把焦点放在提高上司的信誉和个人声誉上，通过“我们”这样的词语来委婉地表达这样的含义；
l 为一切后续行动负责，把变动对上司的影响减至最低。栗子网
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另一个非常有效的方法是针对他上司本人的保守倾向采用恰当的语言进行回复。具体措施如下：
l “我认为保持连续性很重要。”
l “不会有中断的。”
l “这些事肯定不能仓促。”得到了杰拉尔德的热情赞同
l “我们进行了详细研究。”
正如前面所说，在这种场景中，作为说服者，你没有机会去提问题。约翰没有问任何问题。但是你需要在见面前就站在对方的立场上把各方面的问题都想到，采取所有必要的措施例如跟人力资源部的人商讨，保证了见面时你所作出的回答正是被说服者所想到的，从而对方能够一直保持着有效倾听的状态。
如何说服别人去做完全不同的事情
有三种基本的选择和三个基本关系类型需要考虑参见表61。我们依次来看一下三类具体的策略。
表61说服其他人作出改变的策略
关系属性 常用方法
告诉 推销运用pba 促进发现
向上 否 仅仅在被问到什么和为什么以及怎样 是
交叉 否 仅仅在被问到什么和为什么以及怎样 是
向下 不很自信的时候什么和为什么以及怎样 仅仅在被问到什么和为什么以及怎样 是
促进发现
本书的核心是，怎样按照合适的顺序正确地运用恰当的开放式问题来促进双方的发现，从而创造能带来积极行动的有效关系，这种积极行动即是建立双方的信任和提高双方的竞争力。只是，我们还没有从心理学的角度讨论过为什么这样做是有效的参见图61。
目前的想法突然的改变
不持续状态
震惊、不相信、抗拒、抵制、获悉、愤怒、指责
丧失自尊
目前的想法
探查性的问题
图61发现的力量
为了说明这一点，我们首先假设一种极端情况但在今天的职场中也是越来越常见了：突然被告知去做我们不想做的事情。这可能会是从被告知失去工作如第四章中詹妮和哈里遇到的到被告知要改变行为方式在某些我们认为自己很有能力的领域里受到批评，这种改变和我们目前对世界的看法毫无关系，它给我们带来一个很不受欢迎的新世界。我们每个人都会沿着指示线作出反应，指示线描绘了反应曲线或转变曲线的最初部分。按时间先后，依次是震惊、不相信、抗拒、抵制、知晓、愤怒、指责，直到最终的接受和懊恼。在这个过程中我们的自尊心承受了很大的打击，它降低了我们的竞争力和自信心。
第六章如何提升你的说服力4
不同的变化带来的创伤程度不同，这取决于我们起初不同的自信程度，外向性格与内向性格的差别，以及不同的创伤力度。
我们都不喜欢别人告诉我们该怎么做，尤其是在事先没有预料到的时候，因此在很多情况下，告诉别人去做一件与目前所做的完全不同的事情是不会有效果的。他们会抗拒，同时他们做事的能力也会受到削弱。
当我们作为上司有任命权时，问题就变复杂了。由于我们的任命权，下属口头上同意做我们所要求的事情。但是，后来我们会发现，他们承诺去做的事情在被无限期地拖延或是执行得很糟糕。栗子小说 m.lizi.tw这会让我们认为下属能力不足或者很顽固，我们不会意识到这只是下属的一种反应与下属的实际能力或性格无关，而引起这种反应的原因实际上是我们自己的能力不足
让我们回到图61。假定我们现在很有耐心，已经做好计划，并且具备良好的提问和倾听技巧以促进对方发现我们想要其作出的变化。我们要站在被说服者的立场上，开始时头脑中还是我们自己的立场或想法，随着思考的深入，我们的想法逐渐转变，新的主意、概念或行动开始在脑海里闪现。如果你和一个团队一起做过第五章提到过的假设性问题的练习，你很可能已经经历过这个过程。
关键在于因为我们已经发现变化是什么和为什么要这样做，我们理解这种变化并决心要让它实现。我们是完全自主的，我们为自己赋予了这种权力。只有在扩大个人决策领域，提高决策质量的情况下，有效的自主权才可能产生，而这两种情况仅在发现的过程中出现。
但是，为了有效地实施变革，我们需要提供更多的支持。因此我们促进了对方的发现能力之后要向对方提供支持。
现在我们看一个完整的促进发现、提供支持例子。
结合例子进行论述
我们已经讲过有效促进发现的案例。在本书的开始，我们遇到过一个关于“告诉”的案例，副总告诉他的高级经理蒂姆把查尔斯从客户服务部调到销售部。蒂姆就简单地把查尔斯叫到他的办公室然后告诉了他。查尔斯的反应是，他暂时还无法相信这一事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间，他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事的混蛋”
这是一个人正在经历反应曲线有力的证明。
现在让我们回忆一下第一章中约翰和查尔斯对话的成功例子这是一个促进发现的对话，分析约翰所运用的提问。在这个对话过程中，我们可以看到有效的支持是怎样提供给查尔斯的。这种支持使他离开办公室时充满自信和能够实现调整的能力。约翰曾经在副总面前表现得很有自信并得到了三个月的过渡期。此外，他事先制定了相应策略，为这次对话进行了充分准备。要发生的变化是作为一次常规性回顾过程的一部分来展开的。
对话过程
“查尔斯，我们来考虑一下未来几年你的职业发展怎么样从你目前这些良好的工作表现开始，你觉得如何”
“好吧。”查尔斯整理了一下思路，在一小段停顿之后，开始他的阐述：“我目前的主要工作是为客户提供服务。提供服务的内容和具体时间与我拿到的相关方案完全一致。我知道我们的服务有一些落后的地方，但是我有很好的沟通技巧，可以使客户对我们所提供的服务感到很满意。另外，我很喜欢这份工作，我的客户也很清楚我所做的工作。这些使得我能够为他们提供更好的服务。”
“我完全同意你的看法，”约翰说道，“毫无疑问，你的确很好地满足了客户的需求，你做得很好不过，销售业务呢你在销售方面同样做得很好啊。”
“嗯，我并没有做过太多的销售工作，而且我所做的销售并不是真正意义上的销售。”查尔斯回答。
第六章如何提升你的说服力5
“你指的是什么”约翰问道。
“我所接触到的业务几乎都是针对我们现有的客户，他们对我们提供的服务比较满意，我自己的能力也得到了证明。台湾小说网
www.192.tw向他们销售之前已经有过跟销售类似的服务，所以，再向他们进行销售相对来说是件比较容易的事情。我并不喜欢像全职的销售人员那样，根据电话销售小组取得的线索开展工作。这不适合我，而且，我也不是一个很有闯劲的人。”
“对，你当然不是这样的人，”约翰同意道，“让我来问你个问题，为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢”
经过短暂的停顿，查尔斯回答道：“因为他们相信他们的需求会被满足，同时这样的消费能够为他们提供相应的价值。”
“那么谁来树立客户的这种信心呢”约翰紧接着提出了另一个问题。
“当然是销售人员。”查尔斯不假思索地回答道。
“没有销售人员，将不存在任何的购买决定。那他们又是如何树立起客户的这种信心呢”约翰继续探查着查尔斯的想法。
“他们与客户建立良好的关系，同时树立客户对他们以及相应服务的信心。”查尔斯已经被这次讨论深深吸引住了。
“对极了，一个出色的销售人员销售的就是他自己。大多数购买决定都直接取决于销售人员与购买方所建立的关系的好坏。实际上，人们购买的是人，而不是产品。你在发展和客户的关系以及沟通技巧上，具有非常出色的能力。那么，查尔斯，你说你能成为一名优秀的销售人员吗”
“应该能吧，”查尔斯回答道，“不过我还没有真正考虑过这些方面的问题。我还是更喜欢客户服务工作。”
“这很自然，”约翰说，“因为你擅长客户服务，工作得也很轻松，同时你的大部分工作时间也花在了这上面。不过，还有一些其他因素也需要考虑。你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员”
“嗯”查尔斯陷入深思，“我认为客户服务部门的所有人都很有能力，原因之一是我们有很多重复性的业务。”
“我同意你的看法。那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢”约翰问道。
“嗯，只有很少的一些人符合标准。从整体上来看，我们的客户服务比销售要做得更好。”查尔斯回答。
“这个我也同意，”约翰说，“那么，从公司的角度来说，会优先考虑什么呢是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢”
“嗯，很显然，是找一个优秀的销售人员。”查尔斯安逸地靠坐在座位上，很快地反应道。然后他停顿了片刻，探身向前，很兴奋地说道：“我明白你的意思了，你想要我做更多的销售工作，对不对”
“你说对了，查尔斯，”约翰微笑着，“而且不仅仅是我，还包括我们的副总裁。”
分析
我们考察下列问题，确定它们的性质以及探明信息的过程：
l “你觉得如何”“涉及”内容。
l “你觉得销售呢”“确定”内容，引入关键问题。
l “你指的是什么呢”“深入思考”内容。
l “为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢”“不带批判语气地要求解释”原因。
l “那么谁来树立客户的这种信心呢”约翰知道答案，他故意选择这个“开放式”的提问以促进发现。
l “那他们销售人员又是如何树立起客户的这种信心呢”“深入思考”的方式用在“内容”之后，把查尔斯的思考引向想要的结论。
l “你说你能成为一名优秀的销售人员吗”惟一的封闭问题，计划的第一个发现得到了具体的认同查尔斯起初的想法是他不是一个好的销售人员，这时候他改变了想法。这是促使他发现自己应该转行做销售必需的第一步。如果我们相信自己可以把某件事情做得很好，而认为做本行时很糟糕，我们会更愿意转到那行去做全职，且会更有效率地进行工作。
第六章如何提升你的说服力6
l “你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员”“确立事实”的方式，开始转变所需要的发现过程。
l “那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢”“深入挖掘事实”的内容。
l “是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢”发现最终完成，目标实现
但是，正如这章前面所提到的，只是促进发现还不够，我们还必须提供支持，以保证能够揭示并解决一切重大变化可能带来的合理考虑和担忧。我们继续看下面的对话。
提供支持
“天哪，”查尔斯本能地说，“这是完全不同的看问题的角度。我刚发现这并不是一个学术讨论，而是暗藏玄机，约翰。”
“我是有，而且有三个目标第一，让你认识到你在关系管理方面很出色，从而认识到你是一个优秀的销售人员；第二，让你明白公司的组织架构需要一个好的销售人员；第三，说服你把工作从客户服务转到销售。”约翰回答。
“约翰，你前面两个目标已经成功，但是尽管我认同你的逻辑，我还是对工作的变换有些不适应。”查尔斯有些不安地说。他喜欢并尊重他的上司，但也意识到隐藏在背后的信息，这个方案是他的上司和副总共同的意思，他选择的余地很小。
“我完全能够理解。任何变化，即使我们已经在逻辑上认识到了它的必要性，仍然会有一些负面情绪。这是由于我们对未知的事物总是会感到担忧，而离开一个熟悉而且舒适的环境时总会有些舍不得。我们来分析一下你的顾虑，然后看看是否能一起解决。”约翰热情地注视着查尔斯诚恳地说道。
查尔斯很受感动。他确实地感到自己的上司真正了解自己的想法并且很关心自己。这使他刚才的紧张情绪得到了缓解。他停了片刻没有说话，约翰也没有，但气氛并不压抑。
“嗯，”最终查尔斯打破了沉默，“像我前面说的那样，根据电话销售中获得的线索去做推销，我缺乏这方面的经验，现在要转行做销售并不让我感到很快乐。”
“这不成问题，查尔斯。我已经跟人力资源部的人谈过，在salter中心有一个非常好的培训，是关于如何提高销售技巧的。已经有一些销售人员参加过这个培训，他们对此的评价非常高。更重要的是，他们通过培训建立了自信和竞争力，知道如何热情地开展工作并最终成功实现销售。正如你所认为的那样，不需要突访电话，只要与电话销售组获得的客户跟进联系，从而充分利用已有网络关系和同事的前期努力。”
“这非常好。”查尔斯第一次表现出更积极一些的回答。他还没有意识到，自己已经开始适应这个想法并接受了它。“那么我什么时候去参加这个培训，是我转到销售部门之前还是之后还有，你建议我什么时候转过去”
“我认为让你觉得这个转变是积极的这点很重要，你转过去之前就要这么想。所以我觉得转变应该是逐步的，需要三个月的时间来完成。最重要的是要让你尽快参加那个关于销售技巧的培训。很幸运的是他们每个月举办一次，你可以马上去找人力资源部的宝琳。她会告诉你一切具体情况并帮你办好所有手续。”
“好的，”查尔斯回答，“但是如果这和我的客户服务工作发生冲突怎么办”
“很好的问题，”约翰答道，“如果冲突，你要尽快把情况和原因向客户解释，然后再让事先找到的为客户熟悉和喜欢的人代替你。这样应该可以解决问题。无论遇到什么困难，我都会帮你解决。这样可以吗”
“可以，这样很好。”查尔斯回答。他们的谈话继续下去，但时间不长。
“查尔斯，关于转到销售部门你还有什么其他想法或问题吗”约翰问。
“嗯，”查尔斯想了一下，“我会得到加薪吗”
“短期内不会，但是长期内可能会。”约翰说。
第六章如何提升你的说服力7
查尔斯疑惑地看着他的上司，后者继续说：“你知道，最近没有招聘计划，这也正是要你转换工作岗位的原因，最近也没有加薪和升职计划。我们都必须接受这些限制，所以今年不会有加薪。但是，如果度过这段时期我们的业务开始增长，明年会有可能。长期来看，把良好的客户服务和销售结合起来，你对组织的价值会大大增加，那么你升职和加薪的可能性都会大大增加。”
“这很公平。”查尔斯回答。
“你还有什么问题吗”约翰的最后一个问题。
“现在没有了，谢谢你，约翰。”查尔斯回答。
“如果你想到了什么问题，随时可以找我，我会尽最大努力帮助你的。”
“好的，非常感谢。”查尔斯真诚地回答。
“不要忘了找宝琳谈参加培训的事，还有检查一下是否和客户服务工作产生冲突。祝你好运，感谢你对转换工作的态度这么积极。”两人握了握手，之后查尔斯离开了。
需要记住的几点
在我们运用“促进发现”策略时，记住以下三点：
1.用开放式问题引出对方的想法。
2.针对对方的想法给出直接的、基于事实的回答。
3.站在受变化影响的那个人的角度来深入思考变化的结果，从而事先想好他或她会有的想法并准备好相应的回答。
推销运用pba
在第三章“有效提问的实际运用”这部分内容中，我们建议采取的一个原则是：在提问的同时给出答案。
我们的核心策略应该是促进发现，如果我们被问到“你到底希望我做什么”时，我们需要给出回答。但是，最好我们能事先把pba各个方面都考虑到，以便从对方而不是我们自己的角度来推销内容和理由。
最后，正如促进发现那样，我们应该尝试在推销方式上采用有效的对话，并事先准备好回答以应对可能的变化，从而提供有效的支持。
告诉
我们不推荐你用这种方法，别告诉上司去做什么告诉你的同事去做什么不会使你们的关系得到发展，你的同事也不会按你所说的去做。但是，如果我们是领导者，有些时候我们应该告诉下属去做什么。具体说来，如果存在危机，那么我们的职责是解决它。想象一下，当船已经撞上冰山，泰坦尼克号的船长把船员召集在一起，说：
先生们，我们遇到了一个问题。我们的船刚刚撞上了冰山。让我们喝杯烈酒，来个头脑风暴看看该怎么办，然后花些时间进行行动规划，当然，在执行之前还要整体回顾一遍。现在是下午3点，如果我们现在就开始，我们应该在4个小时之后就可以得到最终的行动方案了
当然不能这样。作为领导，我们有控制权，应该告诉下属去做什么、为什么要做和怎样去做，这样危机才能尽快解除。
我要强调的是我们不能简单地告诉别人去做什么，就像某些领导做的那样。我们必须同时
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